格力員工獎金被克扣，引發媒體報道，這樣的事，發生在董明珠與雷軍5年業績賭局的第一年。
去年年底，央視頒獎典禮上的那場賭局堪稱舉世矚目。
雷軍說，如果5年內，小米模式營業額擊敗格力，要董明珠賠自己1元；董明珠則聲稱，如果被擊敗，愿意賠10億。
1元與10億的出價之差，很明顯，雷軍更多的是調侃，而董明珠則充溢著絕對的自信。
格力的確有自信的本錢，成立23年，營業額即將突破1200億，空調行業絕對的龍頭老大。更可怕的是，連續多年來，格力還維持著每年200億的收入增長規模。
從報表上看，這是一家不僅龐大，而且有著穩定上升動力的家電巨人。
但是，近期的報道顯示，格力電器內部存在著普遍的壓抑與憤怒情緒，這些最終被媒體公開化。
不滿的導火索，是格力連續幾年克扣中層年終獎、年初強行向所有員工攤派賣價過萬元的“格力四件套”。
從員工角度來講，克扣年終獎是管理層的一種失信行為，如果再聯想到董事長董明珠去年拿到的2000萬元股利，一對比，中下層員工心理上難免會失衡。
而從公司本身來看，以拖壓年終獎的方式，或能達到減緩員工離職、促動新一年業績目標實現的效果。強攤“格力四件套”也確實能對營業收入產生一定的拉動。但歸根結底，這些都屬于“內部自我壓榨”的經營模式。
相比起小米的玩法，格力的“內部自我壓榨”似乎落了下乘。
與格力相反，小米模式的最重要特質，是對內部資源的最小壓榨。
饑餓營銷、不斷制造話題和擴大團隊粉絲的手法，換成雷軍的話說，是“強調用戶體驗和口碑”，是一種“輕模式”。
“輕模式”的顯著效果：通過聚集大批的粉絲，營造對小米的品牌狂熱，進而把粉絲變成長期、穩定的客戶。實質上，這是一種控制和創造了需求的營銷。
“輕模式”，意味著完全不需要通過壓榨自身的人力與財力來實現營收，無需龐大的銷售團隊和傳統的銷售激勵機制，甚至不需要刻意的投放廣告。從這些特質來看，“輕模式”已經不僅是一種營銷模式，而是一種更大意義上的經營手法。
小米模式的根本依托，實際上只在于用戶的需求。
以“輕模式”驅動，小米可以不斷根據當前的消費熱點，推出產品。無論是此前推出的小米手機，還是現在的小米電視，以及小米平板、小平手環，小米只需要嫁接“最好的工廠和最好的管理。”一“輕”成“萬變”。
到目前為止，格力電器最大的賣點還是空調。格力的空調業務在2011年、2012年占主營業務收入的比例分別高達98.71%和97.41%，2013年上半年仍高達97.54%。其它業務相比起來微不足道。
盡管格力的渠道力量一直為人所稱道，但是它的根本依托，說到底最終還是自己的空調和工廠。
或許這才是自我壓榨悲劇的根源。
因為空調市場的天花板已經近在眼前。
權威機構發布的數據顯示，2013年空調市場銷售額為1390億元。格力在實現了超過1200億元的營收后，已經走到了市場規模的天花板邊緣。接下來每年200億的營收增長如何實現？
于是我們看到了克扣年終獎、和強攤“格力四件套”等種種形式的“內部自我壓榨”。
這樣的事，發生在5年賭局的第一年。
一邊是從2012年的100多億營收，到2013年的300億，“輕模式”正拉動小米飛速奔跑。
另一邊是面對空調行業的天花板，格力只能以“內部自我壓榨”的方式追求業績增長。
5年業績賭局，董明珠靠什么打倒雷軍？
強賣產品、盤剝員工的行為，無不表明，格力的10億賭金已經風雨飄搖。
