針尖上的趕超
即使在最輝煌的時候，華為也時刻保持著清醒。有所為有所不為，這是華為在今天成為一家令人尊敬的公司的關鍵。
任正非的一段話可以說明華為的發展策略。他說，“我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。”
這種策略具體表現為華為的核心戰略——“管道策略”。聚焦于管道體系本身，但不做管道內承載的內容，移動寬帶（MBB）、固定寬帶（FBB）和骨干網解決方案是戰略突破口，也是公司最可能實現全球領先的主業務。
為此，公司20多年來“馬拉松式”的研發投入也圍繞著“管道戰略”展開。2014年，華為研發投入達到380億元，比2013年增長24%。過去10年，華為研發投入累計達到1854元。目前，華為在中國企業發明專利授權量中排名第一， 美國專利授權量進入前50名，歐洲專利授權量進入前15名。
在歐盟委員會發布的2014年歐盟產業研發排行榜（這份榜單以2013年全球各國企業研發投入為觀察對象，共統計了世界范圍內2000家公司——記者注）中，華為的研發投入從去年的第31位升至第26位。值得一提的是，從2004年到2014年，華為的研發投入排名上升了200位成為今年排名前50的企業中上升最快的企業。
不做“黑寡婦”
在初創階段，要在市場的叢林中殺出一條路來，華為的文化里更強調一種狼性。然而在成為全球領先的信息與通信（ICT）解決方案供應商后，華為更明白，唯有包容與共贏，才能走得更遠。
“如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。”任正非不只一次這樣說。“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦’的做法（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛）。”他說，“今天，我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。”
要讓整個產業鏈分享價值，做合作共贏的產業貢獻者。2013年年底，在了解到國內資金鏈比較緊張的情況后，華為主動提出給供應商提前付款，最終提前支付款達10億美元。
去年5月，華為副董事長兼輪值CEO胡厚崑在亞太經合組織(APEC)工商界主題論壇上說，“我們在全球不同的國家和一大批優秀的公司合作，他們中的一些甚至是我們過去的競爭對手，新的商業理念幫助我們將潛在的競爭關系轉變成了伙伴關系，華為在全球提供的產品里高度整合了來自這些合作伙伴的能力，華為在全球的業務發展了，我們合作伙伴的業務也得到良性發展。這種與本地伙伴的在全球范圍內的共贏恰恰是一個全球化的公司作為企業公民所能帶來的獨特價值。”
近年來，華為海外員工本地化率持續提升，2013年達到79%。其中，海外中高層管理人員本地化率達20.7%。目前，華為外籍員工總數接近3萬，來自全球160個國家和地區。
華為在全球部署的16個研究所，匯聚了全球范圍內優秀的人才。在這里，俄羅斯員工做算法，法國員工研究美學，日本員工研究材料應用……真正實現了“綜合全球能力地圖，創新為我所用”。
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