在深圳比亞迪公司外面，熙熙攘攘的人走來走去，在深圳龍華，這個亞洲最密集人口聚集地，比亞迪是這里的明星。
與比亞迪的朋友聊天，談起這家公司老板王傳福的作息。他的員工表示，王老板通常的作息是，一大早開著一臺F3DM來到公司的專用車位，然后在大樓里工作一整天，通常在員工食堂吃飯，一般都是在大家吃完之后，人不多的時候，一個人坐在那里默默地吃。
“你們不去找他搭訕，說個話？”
“不會去和老板搭訕的，我們也怕打斷他的思路，他好像時時刻刻在想著技術方面的事情?！薄八惶矚g接受你們采訪，他更喜歡和科研人員在一起研究個什么?！?
如果隱去王傳福的名字，這段描述會讓人想起另一個傳奇企業家——喬布斯，一個專注技術的行業領導者也許就是孤獨的。這份孤獨能否為比亞迪帶來實質性的變化呢?
2013年對于比亞迪來說是個不尋常的年份，這家公司進入汽車業已經10年。彈指一揮間，當初進入汽車業是覺得有大量商業機會。但是，王傳福現在回想起當初的決定肯定五味雜陳。市場議論最多的話題不再是商業機會，而是自主品牌還能活多久。
比亞迪在上海車展上，迎來了2013年的全新作品：思銳、秦。思銳為比亞迪在其長沙生產基地出品的第一款車型，它的問世可視為比亞迪轉型升級的標志。
另外，F3DM的后續者，名為“秦”的第二代雙模電動車也會亮相，電池重量較F3DM減輕一半。電壓從原先的300伏提升500伏，功率重量比從1千瓦提高到3.5千瓦，百公里綜合使用成本相當于2升油。這些數字讓人欣喜，王傳福自此可以不再用F3DM上下班了。
新車型連同速銳、E6等將徹底代替F3為代表的老車型。8年前的4月，比亞迪發布了它有史以來最為成功的車型——F3，這款車的成功，讓這家剛剛踏入汽車行業2年的企業，獲得了與之行業經驗不相符合的聲名與地位。一切來得太快的情況下，比亞迪自2009年開始進入了深度調整，一調整就是3年。
3月底，在比亞迪的一次內部會議上，王傳福表示，三年調整期結束，意味著比亞迪正式踏入“二次騰飛”元年，未來汽車業務的恢復、新能源汽車大規模推廣都將有效提升集團盈利水平。
然而，不管是思銳也好，秦也罷，它們誕生的光景并不好，或者對這家公司來說，正是“諸事不利”的時候。
剛剛公布的2012年業績報告中，比亞迪凈利潤下降了94%，成為“降幅王”，整個凈利規模僅為8100萬元，也就是說對于一個員工規模超過16萬人的企業來說，每個員工在2012年辛苦一年僅創造了500元財富。然而同期，另一家民營車企長城汽車凈利為比亞迪的60倍。
此外，細心的記者列舉出2011年、2012年年報中的員工數量，指明比亞迪在過去1年中裁員過萬。
在比亞迪寬廣的產品線上，電池和太陽能光伏成為2012年拖后腿的的關鍵，反倒是汽車業務保持著盈利。光伏領域，很多按照以期貨形式約定采購價格，讓比亞迪不僅沒能套期保值，相反折進去很多錢。然而，這并不是問題的關鍵，比亞迪仍需重新審視自己的業務鏈。
長城汽車已經成為全球除保時捷外，利潤率第二高的車企。長城汽車的崛起，給比亞迪傳遞了幾個信息：首先，自主品牌可以在市場的縫隙中找到空間，哪怕這個市場上合資品牌已經非常強大，哪怕這個市場增速大不如前;其次，低端車并不意味著不賺錢，通過更為有效的管理可以讓“精益制造”的魔力再次釋放;第三，需要專注在某一個領域發力，汽車是制造業，指望一蹴而就的想法太天真。
在過去三年陣痛期中，比亞迪遭到詬病的點很多：用人工代替機器，導致產品質量波動嚴重;進行垂直整合，顧了成本不顧品質;分網銷售，拉動了銷量損害了經銷商的利益;多產業鏈齊頭并進，消耗了企業寶貴的資源……
然而，從今年年報的各種數字來看，比亞迪已經“觸底”，反彈在即。人海戰術已經慢慢改變;供應商體系也開始建立(不再自己大包大攬);銷售網路正在合并;車型換代也在進行。
今年1月，在比亞迪北京技術品鑒會上，王傳福說，搞自主品牌要有壯士斷腕的決心和勇氣。其實，還有另外一重話他沒有說出來——那就是要有耐得住寂寞的韌勁。只有這股韌勁才能對抗合資品牌的競爭，這種裹挾著國資、外資雙重身份、雙重優勢的企業形態，在中國市場仿佛巨人泰坦，挑戰他必須幾十年如一日的刻苦用心，耐得住寂寞。
而根據上述員工的描述，王傳福也許最懂寂寞。
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