輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰車隆隆，但半年以后會有偏穩健的人上來掌舵，把前任風格調節一下，而過于穩健又可能影響發展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。
第二，避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這么一個組織決策體制。
輪值CEO制度，相對于傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。
三、華為的創新哲學
1、客戶需求是創新之本
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。
華為，曾經是一家技術導向型公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產品，使得華為終于有了進入通信技術行業的“入場券”，和在中國市場上參與競爭的殺手锏，但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。
任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經驗，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。
2、開放式合作是創新的基石
第一，以土地換和平的技術路線。這里面包括專利互換、支付專利費等。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰略伙伴關系。過去，華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織；而華為在研發體制上的重大創新之一，就是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心，這不但是創舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域，贏得了無數先機和眾多突破。
第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的愿景？華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。
3、基于開放式、學習型的創新理念
一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
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