喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河
任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯網時代，干部是可以流動的，一個地區成功了，抽調干部去另一個地區支持那里的戰斗，讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。
華為公司知識管理負責人譚新德提出：“華為公司最大的浪費就是經驗和人才的浪費。如果能讓公司辛苦培養起來的干部流動起來，把好的經驗傳遞下去，公司無論管理還是經營上都會有一個很大的提升。”
任正非說：“我們要推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。”
班長的戰爭
這源自美國軍隊的現代作戰方法，戰爭的主角并不是過去的師團，靠名將，而是連排，甚至班一級的小分隊。他們深入敵后，攜帶衛星定位儀器和激光指示器，隨時可以根據下載的衛星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過衛星呼喚戰機、導彈來進行轟炸，而班長作為一線現場作戰指揮，有專業技術的要求，同時也有靈機決斷的指揮能力要求。
《華為人報》工乙提出：華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。它要求上級對戰略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。
當然，戰爭的主角——優秀的“班長”和專家的選用育留及自身的主動成長，也非常關鍵，“班長”們同樣要是精英中的精英。
賽馬
賽馬是一種比賽騎馬速度的競速運動項目，在對抗中分出孰優孰劣，是歷史最悠久的運動之一。
華為的文化是一個賽馬文化，在地區部專業業務骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區部專業業務骨干、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。
結網原理
要是只有一把絲線，是不能把魚給抓住的，一定要將這絲線結成網，這種網有一個個的網點。人生就是通過不斷地總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。如果不善于歸納總結，就會像猴子掰玉米一樣，掰一個，丟一個，你最終將沒有一點收獲。就像吃了東西，不吸收是沒有效果的。
任正非說：“每個人要想進步，就要善于不斷歸納總結。如果沒有平時的歸納總結，結成這種思維的網，那就無法解決隨時出現的問題。不歸納，就不能前進，不前進就不能上臺階。人是一小步一小步前進的，過幾年當你回首總結時，你就會發現你前進了一大步。在善于歸納總結時，也要重視向別人學習，取長補短。別人對你提意見，批評你的缺點那是在幫助你，你拒絕別人的批評，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧?”
很多企業發展到一定程度，就出現各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現新的問題，而舊有理論又無法解決，企業就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒有條條框框的束縛，作戰更靈活。“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”在此，引用任正非的一句話做結語。
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