有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？基于數據和事實的理性分析和精細管理真的不再需要了嗎？
我們認為，互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。
但互聯網已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。互聯網對實體經濟的意義，是可以提升實體經濟的核心競爭力。我們今天堅持繼續“藍血十杰”數字工程，就是為了給用互聯網精神改變內部管理打下堅實基礎，進而實現與客戶、與供應商的互聯互通。
互聯網時代仍然需要科學管理
要回答互聯網時代需要什么樣的管理，先要搞清楚藍血十杰為現代企業管理貢獻了什么，我們應當學習什么？
藍血十杰對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。
科學地掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。科學管理與創新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。
藍血十杰為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業管理體系的基本要素。當然，這些是工業革命時期的成就，雖然我們現在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的新技術革命浪潮，還是離不開工業時代的基礎。
繼續優化管理，防止過度管理
從1998年起，華為投入數十億美元，邀請IBM(181.27, -0.44, -0.24%)等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目。變革的指導方針，是“先僵化、再固化、后優化”。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化，我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優化”。經過十幾年的持續努力，我們的學習取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。
管理變革和建立現代企業管理體系的艱巨性和復雜性遠遠超過了我們最初的估計，而且隨著公司全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰。目前華為的管理仍然存在一些難點問題。
一是跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。各類流程看似各自都實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。我們必須把公司級的管理變革進行到底。
二是公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。公司在與愛立信(12.08, 0.04, 0.33%)對標的過程中，發現同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。
對標之后，華為提出了“五個一”目標，供應鏈和GTS同時發起了“賬實相符”管理變革項目。“五個一”和“賬實相符”目標的實現，涉及從產品配置簡化，產品配置打通，業務場景分類和簡化，全球供應網絡布局優化，從銷售要貨到國家倉再到站點的計統調模式變革，交付上ERP、ISD變革等多個管理變革項目的集成。
三是如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉變，客戶、研發、服務和變革項目將成為未來業務運作的主要形態。這樣，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。
四是簡化管理問題已經提上日程。我們要清醒地認識到，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰后美國企業和國家的強大，但任何事情都不可走極端。在上世紀70年代，由藍血十杰所倡導的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，導致了過度管理和對創造力的遏制，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。在華為公司，管理的復雜性正在隨公司規模的擴大呈非線性地增長，這已經開始成為公司競爭力的制約因素。
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