在諾基亞時代，三星就是全球手機行業(yè)重要的玩家，只不過地位遠沒有如今這么突出。但與功能機時代的巨頭諾基亞、摩托羅拉和黑莓等相比，三星的轉(zhuǎn)型是如此的迅速而華麗。2007年11月，谷歌發(fā)布Android系統(tǒng)。2009年9月，搭載Android 1.6系統(tǒng)的HTC Hero(G3)成功推出。看到安卓的趨勢以后，三星在2010年4月成立特別小組專攻安卓手機，6月份即發(fā)布Galaxy S，四個月達到500萬銷量，三星得以超越HTC成為銷量最高的安卓手機，2011年6月Galaxy S II推出，85天達到500萬銷量，成為最熱賣的安卓機型。2011年10月，三星首次成為全球智能手機銷量第一。三星從來不是行業(yè)技術(shù)潮流的絕對引領(lǐng)者。但是在每一次技術(shù)浪潮里，也絕對不會少了三星的影子，并且從中獲得巨大的成功。GalaxyS系列手機的案例充分說明，三星對市場有著極其敏銳的觀察力和強大的執(zhí)行力。
三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產(chǎn)iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應(yīng)商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機開始在市場上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機的霸主，這其中關(guān)鍵因素之一是因為三星擁有很多消費電子廠商所沒有的優(yōu)勢：核心零部件的設(shè)計和生產(chǎn)能力。以蘋果iPhone為例，其大量零部件是由三星提供，其中就包括處理器、DRAM閃存以及一部分顯示屏。通過早期前瞻性地投資半導(dǎo)體和液晶面板，三星已經(jīng)建立了一個垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈帝國，構(gòu)建了超越品牌和技術(shù)的垂直產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢，而這也促使三星才能依托產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢執(zhí)行打造自主品牌的戰(zhàn)略，也使得三星比競爭對手反應(yīng)更快，研發(fā)周期更短。
而對于聯(lián)想而言，既沒有蘋果那樣的創(chuàng)新力，也沒有三星那樣的產(chǎn)業(yè)鏈積淀。聯(lián)想的優(yōu)勢在于中國本土巨大的市場和成本控制能力。聯(lián)想初期以對中國市場的本土化理解和勞動力成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上起家，依靠并購戰(zhàn)略成功開拓國際市場。2004年收購IBM PC是典型的案例。在手機市場，同樣是在中國市場上同“中華酷聯(lián)”(中興、華為、酷派、聯(lián)想)等占據(jù)中低端市場之后，2014年1月聯(lián)想宣布收購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)，試圖再次復(fù)制PC的成功。
對比三者的財務(wù)數(shù)據(jù)，蘋果市值5546億美金，三星電子約1700億美金，聯(lián)想集團1078億港幣，利潤規(guī)模上，聯(lián)想8億美金，三星235億美金，蘋果370億美金。可以發(fā)現(xiàn)，盡管聯(lián)想在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上登上世界舞臺，但利潤規(guī)模和市值在蘋果三星面前仍然是一個小學(xué)生。
管理體制
與蘋果作為成熟公眾上市公司的模式不同，三星和聯(lián)想都是典型的帶有各自東亞文化特點的企業(yè)。
三星是韓國的家族財閥型企業(yè)。三星集團創(chuàng)立于1938年，但帶領(lǐng)三星達到今日高度的則是第二代創(chuàng)業(yè)者李健熙。1978年，李健熙被確定為三星接班人，1987年12月，李健熙開始管理三星集團，26年后，三星集團在李健熙的帶領(lǐng)下，規(guī)模成長了約40倍，成為擁有超過42萬名員工，涉足電子、機械、化工、紡織等各個領(lǐng)域的龐大財閥。2014年5月10日晚11時左右，72歲的李健熙曾出現(xiàn)呼吸困難癥狀被緊急送醫(yī)。三星的接班人已成為熱門話題。2013年3月，三星任命尹富根(YoonBoo-keun)和申宗鈞(J.K.Shin)為聯(lián)席CEO，與現(xiàn)任CEO、副總裁權(quán)五鉉(Kwon Oh-Hyun)合作負責公司業(yè)務(wù)，共同輔佐現(xiàn)任COO、總裁，三星集團第三代接班人李在镕。作為李健熙獨子，“三代”李在镕已進入了接班程序，媒體一直稱李在镕為“三星的皇儲”。但是，李在镕的接班是否會能夠順利，將是影響三星未來發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。
聯(lián)想的發(fā)展則帶有充分的中國特色。起初是中科院的國有企業(yè)，后來管理層順利了獲得了35%的權(quán)益。這也是當時中國不多的國企改制成功案例。創(chuàng)始人柳傳志在中國也有著企業(yè)家教父的地位，其管理哲學(xué)是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。在金融危機導(dǎo)致聯(lián)想虧損的危難時刻，柳傳志也曾火線復(fù)出，重任董事長帶領(lǐng)公司走出困境。之后再度將公司交還少帥楊元慶。相比而言，聯(lián)想的接班體制在柳傳志布局下相對穩(wěn)健，比三星的家族傳承風險似乎更小一些。
結(jié)語
三家公司都是各自國家IT領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，其精髓也不是一篇短文可以分析清楚的。簡短的分析中可以得出的是，盡管中國企業(yè)在IT領(lǐng)域已經(jīng)獲得相當大的規(guī)模地位，但是內(nèi)涵差距仍有很遠。沒有前瞻的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈布局，帶不來高額的利潤。同時，還需要更進一步的提升管理水平，減少傳統(tǒng)文化帶來的體制風險。
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