因此，華為手機市場部經理徐宇翔向《新營銷》記者透露，華為未來要進行渠道多元化發展，做深運營商渠道，拓展社會化公開渠道和電商網絡渠道。由于電商消費群體在口碑上對華為高端手機的認可度和接受度較高，華為高端手機主要選擇電商平臺操盤。
單一的運營商渠道
目前盡管手機終端業務已成為華為的頂梁柱，曾幾何時卻是一個不起眼的“小角色”，按照任正非的說法是：“當年我們沒想過做終端，我們是被迫上馬的，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被迫上馬?！?
因此，2010年以前，華為基本上是在為運營商生產手機，與3G網絡設備一起，捆綁式銷售給運營商。手機是網絡設備的“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行推廣宣傳，定位是運營商終端定制，因此華為手機沒有獨立的市場營銷渠道。手機終端的“添頭營銷”是華為輔助銷售通信設備的重要籌碼。
雖然華為手機“名不見經傳”，但這個“添頭”多年來一直保持著銷售額兩位數的百分比增長，比如從2007年到2009年，華為終端銷售額從26億美元到40億美元，再到50億美元。
但驚人的銷量增長并沒有給華為終端帶來豐厚的利潤，華為終端董事長余承東曾經透露：“華為手機利潤低得可憐，凈利率低至個位數?！边@是因為面對運營商渠道，華為手機一直以低價獲取銷售增長，由于運營商定制的手機出廠價被嚴重壓低，所以利潤很低。嚴重的產品導向、低調的營銷姿態、過度依賴運營商渠道，讓華為手機高銷量、低利潤。2012年余承東曾在微博中說：“去年幾乎所有的運營商高層及渠道伙伴都跟我說，盡管你的產品挺好，以你華為手機品牌很低的知名度，手機售價無法超過2000元。”
過分依賴運營商渠道，不僅導致高銷量、低利潤，還對華為手機品牌建設十分不利。截至2012年底，運營商定制依舊占到華為手機出貨量的80%。由于缺少直面消費者的機會，常年缺乏個人消費者基因，華為手機被認為“在產品設計上軟肋盡顯”，難以在越來越追求用戶體驗和差異化的智能手機市場得到消費者認可。
事實上，不僅是華為，目前國內知名手機廠商都在為運營商渠道“痛并快樂著”。華為、中興、酷派、聯想等國內手機廠商，能夠在短時間內超過國外手機品牌的市場份額，與運營商的大力支持密不可分?？崤?、聯想、中興都采取“運營商渠道捆綁銷售”策略，其出貨量迅速逼近三星等國外品牌。
但是，運營商不可能永遠是國產手機的“奶牛”。隨著補貼日益減少，國產手機過度依賴電信運營商渠道的風險越來越大。如何進入社會渠道、開放渠道，成為決定國產手機品牌生死的共同命題。
拓展電商渠道
“華為的渠道策略是做深運營商渠道，加速拓展社會化公開渠道，同時大力發展新興的電商網絡渠道。華為的渠道多元化發展，意味著華為要與產業鏈上更多的合作伙伴攜手前行。同時在內部團隊上，要引進更多渠道人才?！毙煊钕枵f，目前華為正盡力開拓社會化渠道。
2013年，被冠以“C2B手機”頭銜的華為手機Mate發布，可以視為華為布局電商渠道的一個里程碑。華為Mate是與天貓聯合推出的一款手機，產品從研發之初，就利用天貓平臺海量的用戶數據進行消費需求匹配，鎖定目標消費者，圍繞他們做了大量的調研與訪談，調研涉及CPU、核數、內存、屏幕材質等等，最終推出售價2688元的Mate手機。事實上，它是以消費者需求為導向開發的一款手機，即以消費者需求決定生產什么樣的手機，所以華為把它叫做“C2B手機”。
之所以說Mate手機具有里程碑意義，是因為這是華為手機由面向運營商到面向消費者的一次勇敢轉身。由于長期制造運營商定制手機，難以與消費者溝通，了解市場需求，讓華為手機在用戶體驗和產品差異化的過程中，很容易“看走了眼”。因此，Mate手機的C2B模式，被華為視為“一次史無前例的商業模式創新”。Mate手機也意味著華為要另辟蹊徑，開拓電商渠道。
“我們針對不同的產品會采取不同的營銷策略，會結合電商的消費群體特征以及產品的特點而定。一般來看，電商消費群體在口碑上對華為高端產品的認可度與接受度較高，這對華為高端產品的規?；茝V可以提供很好的支持。” 徐宇翔表示，華為的電商渠道布局將從高端手機開始，并且產品渠道差異化，也可以減少運營商渠道與社會化(電商)渠道的矛盾?！皩ζ放贫?，不同的產品策略，不同的營銷政策，都能達到平衡渠道的效果。對華為來說，目前華為的電商渠道與傳統渠道及運營商渠道之間的關系不是對立關系，而是互補關系。目前通過電商渠道銷售的主要產品，如榮耀四核等，是為電商渠道特別定制的，與其它渠道的產品不形成沖突，后來榮耀四核在線下渠道和運營渠道銷售時，價格高出線上渠道很多。”
種種跡象表明，華為接下來將有一系列大的戰略舉措來加強渠道建設，包括組織結構調整、人才引進等。6月中旬的人事變動，已經可以看出端倪：澳大利亞人趙科林，一度被奉為中國手機行業的教父級人物，他曾把諾基亞中國區的業績提升到鼎盛期。從諾基亞離職近一年的他將加入華為，主抓B2C渠道工作。華為內部人士表示：“之前從傳統B2B業務轉崗而來的華為員工，忠誠度高，極為敬業，但很難從根本上進行自我革命。華為需要從品牌、渠道、產品等方面進行B2C改造。”除此之外，近來華為還從三星、摩托羅拉、諾基亞等手機企業挖來一撥業務骨干，從產品、品牌、軟件、渠道、銷售等方面進行優化。比如華為中國區終端市場部品牌執行部部長胡紅蓮，就是從三星跳槽到了華為。
華為終端作為世界手機前三名的巨艦，要掉頭布局社會化渠道，需要轉變的又何止心態、制度和人才?甚至華為引以為豪的“低調基因”也需要180度轉變。任正非曾在2001年2月出刊的第148期《管理優化報》上指出，“我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工在網上為公司辯論，是幫公司的倒忙?！比握堑牡驼{性格造就了華為的低調基因，華為一直以來擅長的是向政府和企業營銷，而在終端營銷上，則完全是個小學生。
在直面消費者的電商渠道，一向沉默無語的華為也不得不試著大聲吆喝。去年，華為選擇和奇虎360合作，網絡營銷老道的奇虎360卻利用華為的名氣打壓小米，最后給自己的特供機做廣告，結果爽了奇虎360慘了華為，原本穩健、低調的華為被貼上了“浮躁”的標簽。華為交出了“高調”的第一筆學費。
今年6月，華為發布了“一款震驚世界的手機”Ascend P6。余承東說：“我們只能做世界第一的產品，因為世界第二的產品就沒有人能記住。”如今華為學會了吆喝嗎?能否借助Ascend P6升級華為手機品
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