因電池成本制約新能源汽車推廣的階段事實存在，“商業模式”四字從一開始就被賦予了格外的意義。利用產業鏈整合進行資源置換和成本共擔，甚至借助資本市場… …
一時間，對于電動汽車脫離政府補貼而市場化的討論變得愈發激烈起來。
從“電動汽車的中國策”到“市場化前夜的中國戰略”足以看出，業界對新能源汽車的未來期許絕絕不限于眼下的政策補貼和行業標準，相反，在強調政策補貼的市場如何尋求市場化的出路，至少在電車匯看來，方可被奉為“商業模式”。
2009年“十城千輛”開始，電動汽車商業模式被正式提上了桌面。一時間，國內各大展會、論壇，都將“商業模式”四字奉為吸引業界關注的研討焦點，與此同時，用“商業模式”包裝的市場化成為了各試點城市的慣用伎倆。
因為“商業”二字的存在，讓“短期內迅速普及電動汽車”的概念被一炒再炒，甚至在后期出現了諸如“杭州模式”、“深圳模式”，甚至“新鄉模式”一類的詞匯… …
一、五十萬輛從何而來
2012年7月中旬，由國務院主持發布的發布的《節能與新能源汽車產業發展規劃（2012-2020）》，提出了新能源汽車的階段性發展目標：到2015年，純電動汽車和插電式混合動力汽車累計產銷量超過50萬輛；到2020年，純電動汽車和插電式混合動力汽車生產能力達200萬輛、累計產銷量超過500萬輛，燃料電池汽車、車用氫能源產業發展水平與國際同步。
這一目標的提出，讓“商業模式”——這一原本中性的詞匯被再次神話，只要初期有人為電池買單，一切讓電動汽車上路的項目都將變得簡單，而由此帶來的諸如產權責任不明晰、產品質量無法保障，售后服務體系不完善等現象也屢見不鮮。
久違多年的廣州雙層巴士在新穗巴士公司的244A線路試運行后，吸引了不少市民乘客“捧場”，但該車在11月23日上路至昨天共7天時間內，就出現了一次故障、兩次停運的情況，真正順利上路的只有4天。其中24日巴士運行途中右后輪出現“剎車拖”事故；11月27日和28日，廠家對巴士進行檢測和數據采集工作，巴士停運；此外，深圳比亞迪、杭州眾泰，純電動汽車的一次次起火，也不得不讓新能源汽車人獨自承受了政策市場和商業模式曲解帶來的傷痛。
據電車匯不完全統計，截至2013年11月，我國路上運行的節能與新能源汽車共計40000余臺，約28000臺出自公共服務領域推廣，而私人領域正可謂少之又少。
至此，業界頓時發出疑問：還有兩年時間，最初制定的“五十萬輛”的目標還能否完成？
二、五十萬輛能否完成
12月11日晚，2013全球新能源汽車大會(2013GNEV)主題討論會似乎給出了答案，包括第一電動網CEO龐義成，特斯拉中國區總經理鄭順景，江淮汽車前董事長左延安，金沙江基金管理合伙人、董事總經理潘曉峰，河北御捷車業有限公司董事長張立平，ABB中國區電動汽車基礎設施業務發展經理彭文科等到場嘉賓，均對該目標表示樂觀。
在前往旁聽該活動討論、并參閱無數12月12日的網絡報道后，除了對補貼城市范圍擴大帶來的規模增長推測外，電車匯記者并未聽到明確保障參與各方獲利的電動汽車商業模式建議。在多數人看來，“五十萬輛是否能完成”也已是老生常談。
假設五十萬輛確可以完成，這將意味著在接下來要，國內要貢獻吉利或比亞迪一樣規模乘用車企業一年的產量，宇通客車、金龍客車一樣規模客車企業六年的產量，同時，包括中央在內的各級財政，將至少為此支付高達五百億元的財政補貼。在碩大的汽車行業中，五十萬輛可能微不足道，但從所謂的“商業模式”出發，這一數字是否能夠完成，除非將一直名不正、言不順的低速純電動納入序列，否則，電車匯目前還看不到突破口。
三、建言商業模式
引用特斯拉中國區總經理鄭順景在賓利（中國）擔任總經理時期的觀點：“超過一百萬的車就沒有剛性需求了，因為，一百萬以內的都是比較理性的，但是一百萬以上，基本上你什么都有了，一百萬以上都是感性的，不是你需要一臺賓利，是你想要一臺賓利。”
用這樣的觀點印證特斯拉的成功，只說明高端切入的策略至少可被稱之為“商業模式”。
而事實上，本文是談商業模式的文章，就要對商業模式提出建議，用前鄭州日產電動汽車事業部部長張巍巍的話講：“商業模式就是打造一個平臺，讓你在上面既能做好人，又能做好事。模式是要從一個點到一條線再到一個面，再編制一張網，最后形成天羅地網。老板的任務不是自己在舞臺表演，而是編制這張天羅地網，讓更多的去上面表演，任何人上去表演，老板都可以抽成。”
在電車匯CEO、聯合創始人Justin-J看來，蘋果市值超過微軟，是因為它打造了世界上最大的軟件平臺，上面四萬套軟件可以下載，手機軟件也可以下載，但是沒有哪個軟件是蘋果自己花錢做的。“此路是我開，此樹是我栽。欲想此處過，留下買路錢。蘋果電腦，山賊是也。”這就是蘋果的商業模式。凡是成功的商業模式都有這么一個共同之處，找到更多的人給自己支付成本，找到更多的人給自己創造利潤。
具體來說，我們怎么才能找到更多的人給自己創造利潤和支付成本？
這里要考慮三個關鍵詞：“最大化”“利益相關者”“提供服務”。
“最大化”，就是最大化企業的價值。
比如麥當勞，做到24小時營業后，租金成本不變，讓它的生產資料價值最大化。“利益相關者”，就是在這張天羅地網中的各個利益群體。
四、商業模式形成實例-四川航空
中國的四川成都機場有個很特別的景象，當你下了飛機以后，你會看到機場外停了百部休旅車，后面寫著“免費接送”。
如果你想前往市區，平均要花150塊人民幣的車費去搭出租車，但是如果你選擇搭那種黃色的休旅車。只要一臺車坐滿了，司機就會發車帶乘客去市區的任何一個點，完全免費!你是乘客你要不要搭？
商業模式：
四川航空公司一次性從風行汽車訂購150臺風行菱智MPV。四川航空公司此次采購風行菱智MPV主要是為了延伸服務空間，挑選高品質的商務車作為旅客航空服務班車來提高在陸地上航空服務的水平。為此，川航還制定了完整的選車流程。作為航空服務班車除了要具備可靠的品質和服務外，車型的外觀、動力、內飾、節能環保、操控性和舒適性等方面都要能夠達到服務航空客戶的基本要求。
四川航空，這家航空公司，向風行汽車買了150輛休旅車，這么大一筆訂單當然是為了要提供上述免費的接送服務用途。四川航空一方面提供的機票是五折優惠，一方面又給乘客提供免費接送服務，這一舉措為為四川航空帶來上億利潤。我們不禁要問：免費的車怎么也能給它創造這么高的利潤？這就是商業模式的魔力：
原價一臺14.8萬元人民幣的MPV休旅車，四川航空要求以9萬元的價格集中一次性購買150臺，提供給風行汽車的條件是，四川航空令司機于載客的途中提供乘客關于這臺車子的詳細介紹，簡單的說，就是司機在車上幫風行汽車做廣告，銷售汽車。在乘客的乘坐體驗中順道帶出車子的優點和車商的服務。每一部車可以載7名乘客，以每天3趟計算，150輛車，帶來的廣告受眾人數是：7*6*365*150，超過了200萬的受眾群體，并且宣傳效果也非同一般。
司機哪里找？想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要當出租車司機，據說從事這行要先繳一筆和轎車差不多費用的保證金，而且他們只有車子的使用權，不具有所有權。因此四川航空征召了這些人，以一臺休旅車17.8萬的價錢出售給這些準司機，告訴他們只要每載一個乘客，四川航空就會付給司機25塊人民幣！
四川航空立即進帳了1320萬人民幣：(17.8萬-9萬)X150臺車子=1320萬。你或許會疑問：不對，司機為什么要用更貴的價錢買車？因為對司機而言，比起一般出租車要在路上到處晃呀晃的找客人，四川航空提供了一條客源穩定的路線！這樣的誘因當然能吸引到司機來應征！這17.8萬里包含了穩定的客戶源，特許經營費用，管理費用。
接下來，四川航空推出了只要購買五折票價以上的機票，就送免費市區接送的活動！
如此一來，整個資源整合的商業模式已經形成了。
我們繼續分析，對乘客而言，不僅省下了150元的車費，也省下了解決機場到市區之間的交通問題，劃算！
對風行汽車而言，雖然以低價出售車子，不過該公司卻多出了150名業務員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預算，換得一個穩定的廣告通路，劃算！
對司機而言，與其把錢投資在自行開出租車營業上，不如成為四川航空的專線司機，獲得穩定的收入來源，劃算！
至于對四川航空而言呢，這150臺印有”免費接送”字樣的車子每天在市區到處跑來跑去，讓這個優惠訊息傳遍大街小巷。還不夠，與車商簽約在期限過了之后就可以開始酌收廣告費（包含出租車體廣告）。
最后，四川航空最大的獲利，別忘了還有那1320萬，當這個商業模式形成后，根據統計，四川航空平均每天多賣了10000張機票！回想一下，四川航空付出的成本只有多少？
到這里，各位一定發現了資源整合的驚人效益！
毋庸置疑，一套好的商業模式是多贏的。四川航空在設計這套商業模式時，設計的企業利益相關者有乘客、司機、風行汽車公司、航空公司。四方的利益都得到照顧，各取所需。
四川航空讓司機當起了業務員。讓乘客成為汽車的潛在消費者，在某種程度上讓消耗者變成消費者，這本身是讓企業價值得到最大化發揮。
“提供服務”，就是為各個利益相關者提供服務，從而使得他們為你帶來業務。
使企業的價值最大化，在企業價值最大化過程中為所有的企業利益相關者提供服務，通過提供服務讓他們給企業帶來業務，這個過程所中形成的交易結構，就是四川航空的商業模式，也是電車匯想要解釋的商業模式。
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