隨著銷量突破百萬大關，長城汽車日前正式宣布哈弗品牌“單飛”，與長城品牌并立，同時長城發布了哈弗品牌的全新標識。長城也將成為繼奇瑞、吉利等之后的又一個實現多品牌戰略的自主品牌車企。而獨立之后的哈弗，將在研發、生產、銷售、服務、后市場等方面全面剝離，形成哈弗品牌自己的獨立品牌體系架構，哈弗品牌會從現有的經銷網絡中脫離。
本質上說，哈弗品牌獨立與奇瑞當年推出瑞麒、威麟一樣，是希望借助新品牌的發布擺脫當前品牌低質低價的品牌形象。通過一個全新的品牌來進軍更高的細分市場。但是自主品牌在研發、渠道、營銷等體系競爭能力普遍不強的情況下，又分散出研發、營銷力量來支持一個新的品牌，是否真正能讓一個全新的品牌走向成功還是未知數。
自主品牌多品牌戰略失利的前車之鑒最典型的應該是奇瑞，其在多品牌上的分分合合也可以給后來的自主品牌車企提供一定的借鑒意義。
2008年奇瑞正式推出瑞麒、威麟、開瑞三個子品牌，并形成四大品牌架構。同時推出了G5、G6等一系列車型，而配合新車型的上市，奇瑞啟動了一系列的營銷推廣計劃，其中不乏挑戰紐博格林賽道以及邀請梅西代言這樣的營銷大手筆。
到2010年，奇瑞汽車修正多品牌戰略，將旗云車型擢升為旗云品牌，并成立旗云銷售公司，希望通過旗云品牌的獨立來梳理奇瑞品牌旗下過于龐雜的A級車產品序列。同年，由于業績并未達到預期，麒麟銷售公司總經理楊波離職，馬德驥統管奇瑞、瑞麒和威麟三個品牌銷售工作。
2012年6月，旗云銷售公司并入奇瑞銷售公司，奇瑞多品牌戰略開始收縮。到了9月，奇瑞正式宣布終止多品牌戰略，實施品牌和產品收縮，回歸“一個奇瑞”的時代。
奇瑞的多品牌戰略是值得其他汽車企業深入研究的一個失敗案例，麒麟的失利最少說明了兩點：一個沒有完整技術體系的汽車品牌猶如無源之水，無本之木，并不可能真正在市場上獲得成功。雖然瑞麒G5在也擁有渦輪增壓發動機以及源自阿爾法羅密歐的底盤技術，但是以奇瑞的技術能力和體系能力并不足以支持起一個高端的品牌，或者說讓消費者真正認可起先進技術。
第二就是，與其他快速消費品不同的是，汽車作為一個大宗消費品，其品牌認可度更高。這也決定了車企在塑造一個全新的汽車品牌時需要更長的周期，瑞麒的最終失利其實也與奇瑞過度追求快產出的不良心態有關。而在多品牌被廢止的背后則是奇瑞對于研發體系的整合：從橫向的強項目組到一種模塊化、平臺化的體系，這樣一方面可以集中力量，進行更深層次的研發，同時對于產品質量、性能和成本控制都有很大的提升。
實際上，持續惡化的財務狀況也成為奇瑞迫切放棄多品牌戰略的一個重要因素。受銷量下滑影響，去年前三個嫉妒奇瑞汽車營業利潤虧損從4.15億元擴至11.57億元。而在2009年、2010年、2011年，奇瑞汽車的營業利潤分別約為-5.56億元、-8.74億元、-4.15億元。在主業持續虧損的情況下，奇瑞的主要利潤來源與營業外收入，包括政府補貼以及處置固定資產凈收益。在營業利潤持續下滑，而IPO上市又遙遙無期的情況下，奇瑞在去年遭到了部分PE的減持。分析看來，其實奇瑞的財務情況很難在短期內改善。這一方面有市場競爭加劇，合資品牌產品、渠道下壓帶來的壓力。另一方面則是，未來幾年奇瑞需要對捷豹路虎合資項目以及觀致進行大幅的投資，急需大規模的現金流。因此放棄占據大幅資金，而短期內前景又不大的麒麟項目也成為必然。
作為自主品牌的領軍企業，奇瑞的多品牌之路也給后來的企業提供了很多值得思考的地方。在規模有限的情況下，自主品牌車企如何協調好研發和新產品的節奏？如何通過針對性的產品投放和有限的營銷投入塑造出更加鮮明的品牌性格？需要看到的是，在品牌形象不占優的情況下，自主車企還是需要通過具有競爭力的產品以及營銷投入來打造品牌。
品牌作為企業獲得消費者認可的一種手段，其實可以是一種充滿張力的價值觀。車企完全可以通過針對性的產品以及營銷推廣實現品牌的更新，這一點從別克以及奧迪品牌形象的重塑也可以看出。汽車行業的競爭，底層的是企業研發、產品和品質的競爭。更高層次的則是渠道、營銷以及品牌形象的較量。因此對于自主品牌汽車企業來說，與其規劃出大而空的幾大品牌，還不如務實一點集中資源，進一步提升核心競爭力和體系競爭力，打好一個品牌。
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