細數本月行業熱點事件，北美純電動超級跑車制造商——特斯拉絕對是一個跑不掉的熱點話題，股票、盈利、創始人、股票、成功模式等關鍵詞都成為了汽車界和IT界爭相討論的焦點。與CODA、菲斯科、A123、Better Place等其他美國新能源汽車公司或者和新能源汽車高度相關的配件公司都陷入破產或者虧損境地形成鮮明對比的是特斯拉成功制造了電動車領域的神話。
特斯拉在美國的成功當然不得不讓人們聯想到國內純電動車發展的現狀，首當其沖的被拿來當作對比參照物的便是比亞迪的純電動汽車。
近期在各方的關切和詢問之下，于6月7日，在深圳坪山總部召開的股東大會上面對現場超過百人的股東代表，并且當著眾多關注股東大會的媒體的面，一百多平方米的會場被擠得滿滿當當。比亞迪董事局主席兼總裁王傳福絲毫不掩飾心中的狂喜，對于市場普遍關注的“特斯拉”熱潮，王傳福認為特斯拉在推廣純電動汽車和培育消費者習慣方面起到了極好的作用。他表示，公司的純電動車的發展模式和特斯拉不同，目前的定位是出租車和公交車。“對公司來說，純電動汽車技術不是問題，市場才是問題。要擴張新產能，投資4-5年時間就夠了。”王傳福說，“如果家庭消費一旦起動，比亞迪"分分鐘"就可以造出"特斯拉"。”
特斯拉的成功對于目前扎堆于家用代步車市場，而礙于基礎設施和消費成本等因素始終難以形成真正的市場突破的中國純電動汽車發展絕對是一個關于“產品定位”的極佳的教學案例。
然而面對王傳福所說的“分分鐘即可造出特斯拉”，筆者認為應該從兩個層面去理解，一是造車一輛特斯拉這樣的電動車；二是復制特斯拉的商業模式，并且打造一個全新的高端純電動車品牌，在此基礎上還要實現盈利，對于現階段的比亞迪認為有以下幾方面是基于現階段的中國汽車市場環境和比亞迪現有的發展模式和管理體系中不可實現的制約因素或者難以逾越的瓶頸。
對于第一個層面的實現，倘若是不計成本的投入，造出一輛像特斯拉Model S一樣的跑車，應該實現難度不大，比亞迪多年代工發展，特別是電子產品的產業基礎，加之比亞迪一向擅長的產品逆向開發能力，分分鐘造出一輛特斯拉還真不是什么難事。在50年代末那個一窮二白、長期對外封閉、汽車工業剛剛起步，設計、研發、生產等各方面都極度落后的狀況下，憑借一番大干快干也可以一夜之間打造出紅旗轎車的時代尚可以成功，何況今天這個身處全球第一大汽車市場，自主品牌飛速發展時代的比亞迪呢？當然前提是不計成本不計投入、不考慮市場化運營和市場盈利。
但是對于第二個層面的實現，筆者認為存在以下幾方面的困難。
第一，市場環境方面：我們知道特斯拉和對于現階段以比亞迪為代表的絕大多數國內新能源汽車制造廠商在技術路線和發展理念方面分屬于低端和高端市場，具有明顯的差異。與比亞迪所走的大眾型中低端消費市場，以家庭代步車和出租車為主，完全不同的是特斯拉所走的高端路線，是定位于購買能力強的富裕階層的新寵，通過高端消費者對于車價浮動的不敏感和擁有其他多款傳統燃油汽車，僅僅是作為電動大玩具來抵消和越過目前整車中電池成本過高和充電不便的問題對于現階段純電動汽車推廣所帶來的障礙。特斯拉超越大部分豪華轎車的售價，面對的是需要樹立公眾形象為自己貼上環保標簽的美國富豪們，而對比之下中國現階段的富豪們都還在熱衷于各種大排量高油耗的跑車、SUV、私人游艇和飛機等，公眾形象和環保標簽則是被他們不屑一顧的。在這樣的市場幾乎為零的環境之下，從零開始，猶如建造空中樓閣一般，塑造一個全新高端品牌，首先意味著必須要花大力氣去對這群中國的富豪階層進行教育，改變這群人的和消費理念和習慣，難度可見一斑，因此可以認為短期內“中國特斯拉”成功的概率幾乎為零。
第二，商業模式方面，特斯拉被坊間成為汽車界的蘋果，在商業模式上必有其共同之處，同樣來自于硅谷，如同蘋果顛覆了手機行業一樣，帶著硅谷集成式創新基因的特斯拉顛覆了對于汽車業的傳統認知。據彭博匯總的資料，除了電機由特拉斯自主研發外，特斯拉共有匯集了14家全球各行業的精英，共同組成了一支供應商的“夢之隊”，分別來自于日本、美國、法國、瑞士、瑞典、韓國等地，其中包括橫濱輪胎、松下電器、瞻博網絡、達索系統、博格華納等廠家，這些供應商涵蓋了輪胎、鋰電池、軟件開發和汽車變速器供應等多項領域。在特斯拉的供應商中，不乏多個行業中的優秀企業，松下是在全球具有領先地位的鋰電池生產商，達索系統公司擁有世界一流的3D設計軟件，瞻博網絡則向紐約泛歐交易所集團等公司提供服務。眾所周知，比亞迪基于手機電池和電子代工業務的基礎成為國內第一家將產業鏈垂直整合發展模式引進到汽車行業內的車企。在整車集成和開發之外，還設立了許多諸如從事汽車內外飾塑料件，汽車座椅發泡的設計，電子設備等高精尖零部件，機械類如車架、懸架、汽車生產設備和從事發動機的設計開發生產的事業部。每一個事業部實質上都是具備完整的獨立運作能力的汽車零部件供應商，垂直整合能力和比例也是在行業內最高的。正是基于這樣的商業模式，比亞迪成功克服了自主品牌發展初期，對于零部件和供應商體系難以掌握自主話語權的困難，而且在發展速度和成本控制及技術創新方面創造了競爭對手難以復制的優勢。
可以說比亞迪能夠在發展初期能夠連續四年實現100%的超常規發展并且能在短短幾年內，從其他同期起步的自主品牌廠商中脫穎而出，垂直整合的模式的確是取得了巨大的成功。對比特斯拉，比亞迪對于產業鏈垂直整合的發展模式蘋果以集成創新為主的模式完全不同，而更像是三星電子。兩種商業模式的差異下將催生出完全不同的產品特斯拉與比亞迪的差異至少將如同蘋果與三星一樣明顯。當然長期來看，比亞迪已經形成了以我為主的這種供應鏈的基本模式并且已經在整個體系中相對固化下來了，比亞迪的產業基礎能與特斯拉的“夢之隊”相媲美嗎？要造出特斯拉一樣顛覆式的產品并實現大規模的市場化必將是一個全新體系的建立，這豈是分分鐘就能造出的？
第三，人才積累方面，比亞迪在發展初期就開始以自主培養，自我積累、滾動發展。盡管早期不乏有一批懷揣著夢想的技術骨干不計較個人得失加盟了比亞迪這個新興的企業。但似乎近些年比亞迪無論是技術研發還是品牌營銷方面均給行業和消費者留下了擅長于逆向開發和形象山寨的品牌形象。近些年來國內車企間頻繁的人才流動和加盟似乎均與比亞迪關系不大，即使有一些爆料和新聞也是某某領導離開了比亞迪，而鮮有技術、品牌和管理的高層次人才加盟比亞迪的消息，曾經懷揣著夢想加盟的青年不少都成為了比亞迪體系中的穩定層。習慣于依靠人海戰術而非精英式的路線，試想作為企業創新的源動力的中低階層長期在忙于應對各種日常的工作事務并且為家庭和生計各種瑣碎之事而忙碌，在整體待遇方面還在國內車企中較為靠后的比亞迪員工如何理解那些頂級富豪們的生活方式與用車需求？
第四，體系能力方面，大眾化汽車品牌在沖擊高端市場方面，遠有日系三強經過7、8年的懷孕一朝分娩的成功案例。近有奇瑞沖高，瑞麒威麟折翼的失敗案例，此外還有觀致汽車全新模式打造全新品牌的案例，尚且未見分曉，不知道一向執著于技術的比亞迪，對于打造全新的高端品牌就如同平地起高樓，準確的說更像是一座“空中樓閣”，是否在體系方面設計、研發、生產、品牌、營銷等全方位都有相應的準備和謀劃呢？
第五，管理機制方面，盡管今天的比亞迪已經坐擁十幾萬的員工(含全部業務)，產品業務門類相當齊全，絕對算是國內私企中的一個巨無霸。但在許多組織架構和職能設置方面仍然沿襲著其發展初期遺留下來的許多特色，例如許多部門的人員設置非常龐大，組織分工非常細致，將許多其他企業外包的職能都全部通過內部分工進行消化，這與其產業鏈垂直整合的發展理念一脈相承，共同支撐了這個企業在短期內通過低成本的快速擴張在行業內一鳴驚人創造了“比亞迪神話”。然而時至近日，這種超常規的發展模式已經越來越顯示出與其發展程度和狀況不相稱的因素，經歷了初期的快速發展，到今天繼續堅持這種內部消化和以我為主的管理機制則更多表現出的是阻力。
在技術與理念進步日新月異、專業化分工不斷發展的今天，比亞迪這種以我為主的發展模式與整合各方面的頂尖人才和頂尖資源顯然是相違背的。試問這樣的生態環境之下，如何能在分分鐘就造出一個世界頂尖品牌呢？
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