這帶有些許悲劇色彩的結論背后，潛臺詞是用戶不愿意為每個月的通信服務費用（我稱之為管道費）支付更高的價格，相反，他們期望的是不斷降低的支出，不錯，他們將把更多的時間和金錢投入到移動設備上，以接受更多的服務，但運營商在這個過程中溢價能力非常有限，除非運營商能夠在管道費之外提供更多的價值，而且能為其找到更好的定價方式。
綜上所述，尹生認為中移動如果想重新找到自己的行業自信、回到高速增長的道路上，就必須做好幾件事：
1，提高既有資產的運營效率——對于一家資產超過1萬億元，其中60%為非流動資產（其中大部分又是管網等固定資產）的公司而言，這部分資產的任何一個百分點的效率損失，都意味著巨大的盈利損失。
但這對中移動幾乎是不可能完成的任務，因為它除了商業的一面，還需要承擔普遍服務的義務，它所采用的TD制式實際上還扮演著國家產業戰略的任務，除此之外，它還不得不兼顧固定資產投資、個人用戶業務等不同性質的商業模式，從而不能采取更加有效的管理模式。
2，幾年前我在中移動的一個省公司有過一次調研，這次調研讓我意識到，中移動仍然是最有狼性的國企之一，但礙于體制的限制，讓它無法進行大膽創新，比如在創新業務的投資方面，它因為要和國有資產流失避嫌，往往不敢有所作為，只能繼續沿用自上而下的、緩慢而官僚的決策模式，以減少犯錯誤的機會。
對于一家擁有天量資產的國有企業而言，這的確是個難題。但如果它能將占總資產近半的管網等資產獨立出來，實行專門監管，就有助于提高體制創新的靈活性，就像1997年從中國電信剝離出來時一樣，當時中移動幾乎一窮二白，但由于有體制創新的便利，使它迅速抓住了移動通信崛起的機會。
3，用戶將越來越多的時間和金錢花費在移動設備上，但是中移動卻不能從每個用戶身上獲得更多。要解決這個問題，除非中移動進入管道服務以外的其他領域，最直接的就是像在前3G時代那樣，通過在各種應用的分發與計費中占據中心位置而受益，但在后3G時代，這種特權已經被蘋果、谷歌和更多的渠道給替代掉了。這樣一來，中移動就必須更加向前一步，進入更多騰訊、阿里巴巴等公司所處的領域，但中移動具備類似業務所需的靈活性嗎？
對此，尹生的建議是：將中移動業務進行拆分，具體是拆分為三個不同性質的部分：
一是管網公司，獨立后的管網公司將獲得更加準確和透明的定價標準，和從資產管理角度進行的合理投資規劃，接受國家指導定價，在需要的時候可以名正言順接受國家的普遍服務補貼。過去中移動不同業務混在一起，無法對這部分投資進行定價。巧合的是，今天有消息傳出，中國政府將著手組建國家級的統一基站公司。
第二，獨立的運營公司，這家大幅瘦身后的公司，將更有機會和轉售公司、OTT等合作競爭，更準確地評價其經營水平，它將可以從無利可圖的普遍服務中抽身（現在由于它免去了建設管網導致的高額固定成本的需要，那些邊遠地區的用戶也許會變成有利可圖的業務），從一家重資產公司轉變為輕資產公司，這將有助于它制定有競爭力的人力資源戰略，和更加有進攻性的公司戰略，從而嘗試更多創新業務。
第三，成立獨立的投資部門。對于中移動而言，始終困擾它的是國有資產管理中伴隨的定價敏感性，這導致它不敢和非國有部門進行更多的資本合作，從而錯失良機，據說早期它有機會投資騰訊，就因為這樣的原因而止步了。但問題是，它必須通過資本彌補自身在靈活性上不足的劣勢。
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