當然，作為一家最為著名的全球消費電子企業的索尼公司，不會輕言放棄。至少它至今仍有巨量的資源能力積累，每年幾百億美金的收入持續位列全球500強排行榜。2014年伊始，索尼公司決策層召開了“2014財年公司戰略會議”，提出2015年要完成對電子業務板塊的改革，為2015財年的可持續發展奠定基礎。至少可以看出，索尼公司決策層已經不奢望企業的中長期發展戰略，而是更務實地立足于當下的業務戰略規劃了。是否能夠實現預期，我們拭目以待。
B2B與B2C的戰略之殤
索尼公司經營不善的第一個偶然性原因是，過度聚焦于B2C業務也許使得索尼公司逐漸降低其綜合環境影響力，進而退出全球“志向型企業”的行列。
“志向型企業”是筆者提出的研究模型，用于分析各國大企業對于世界政治經濟的綜合影響力。所謂“志向型企業”，簡言之是指那些在世界范圍內具有遠大企圖和理想的企業；他們以發達經濟體中的跨國公司和新興經濟體中具有一定規模的成長性企業為主（在中國有聯想、華為、海爾、阿里巴巴、騰訊、百度等）。通過研究“志向型企業”的業務模式可以看出，一家志向型企業除了創造經濟利益以外，對駐在國、周邊區域甚至洲際環境都具有綜合的政治經濟影響力。這種綜合的政治經濟影響力作用于四個層次，綜合起來就構成志向型企業的綜合影響力：對政府及地緣政治的影響、對區域創新和科技的影響、對區域商業和產業的影響、對相關消費者生活方式的影響（圖2）。如果一家企業的業務活動僅僅作用于消費者的生活方式，那么它的綜合影響力顯然要小于一家從事公共服務類企業的影響力。就好像一家消費品企業的綜合影響力要小于一家軍工企業或者一家能源企業。前者多以B2C企業來界定，后者多以B2B企業來形容。
當今西方發達經濟體中但凡有實力的跨國企業，在某種程度上對其存在的周邊環境有一定程度的影響；現實又表明，在特定歷史時期，B2B模式的企業尤其是那些志向型企業，比B2C企業平均具有更大的環境影響力。
志向型企業模型可用于分析以索尼為代表的一批日本傳統消費電子產品企業的興亡。首先，這些企業基本都是以B2C為主要業務模式的消費電子類企業。索尼公司其實也曾經擁有B2B業務，商用筆記本電腦VAIO曾經以品質卓越著稱。無奈的是，經過長期經營，索尼公司也終于在2014年公司戰略會議上無奈宣布將徹底剝離個人電腦業務，將業務及資產整體轉讓給一家日本產業基金公司，成立新的VAIO公司。索尼將繼續提供已售VAIO產品的售后服務，并對新的VAIO公司順利運營提供支持。至此，索尼公司業務線中曾經引以為傲的B2B業務基本退出了公司的主要業務組合，索尼公司將更加聚焦于一家B2C的消費電子企業。因此，經過多年重組整合的索尼產品線，一個明顯的特征是產品和服務極大地依賴于終端個體消費者，即強烈的B2C導向的業務模式。而B2C業務將使得企業不得不高密度地陷入不斷變化中的消費者偏好之爭當中，高成本的傳媒、市場營銷、投訴與客服也持續考驗著公司的可持續性與耐心。曾經，索尼B2C的業務模式成就了索尼的輝煌。而時至今日，B2C業務模式導向又使得索尼逐漸失去了對日本乃至全球產業的縱橫影響力，逐漸退出志向型企業的行列，全身心專注于全新的經營挑戰。
同樣是消費電子企業的蘋果公司，顯然對美國及全球的影響力遠高于索尼。蘋果的影響力已經遠超消費領域和消費者本身，延伸到政府、科技創新甚至政治范疇。新近傳出，蘋果手機由于其特殊的技術特征，在手機關機后仍可以被美國情報機構通過揚聲器實施監聽。這種消息透過媒體的放大，給社會和消費市場的印象是：蘋果已非普通的消費電子產品。蘋果創始人喬布斯的離世整體上并沒有動搖蘋果公司的企業使命，反而更有利于促進企業管理層具有新的歷史使命感和企業志向。
再拿三星來比較。三星的影響力范圍也正全面超越索尼。三星的崛起某種意義上是對標蘋果的結果。這正體現了三星在消費電子領域全面超越蘋果、確立全球最大創新型消費電子企業的長遠戰略目標。三星的這個戰略取向實際上已經影響到韓國政府的產業政策導向。扶持和鼓勵三星為代表的新型電子企業，已經成為韓國的國策。三星也在世界各地市場上與蘋果展開了激烈的面對面競爭，不惜介入法律訴訟，強力爭奪市場和品牌影響力。因此，兩家公司的業務競爭實質上已經演變為兩個國家之間的產業話語權競爭。從這個意義上，日本索尼的戰略取向僅僅是商業層面的，對環境的綜合影響力自然遠不及三星這樣具有戰略“野心”的企業。既然沒有野心，被淡忘和邊緣化也就在所難免了。
再說另一家比索尼晚創立13年的日本跨國公司京瓷集團。這家由著名企業家稻盛和夫創辦的著名企業，經過多年的業務重組，已經調整了曾經以消費電子產品為主的業務組合，轉為面向消費者的B2C業務和面向商業客戶、以高科技材料為核心的B2B業務相互協調，業務發展依舊看好。這足以再次證實對于企業通過B2B業務可以實現更大企業志向、取得更大綜合環境影響力的觀點。
縱觀美國公司，除了蘋果外，美國很多富有產業和戰略“野心”的企業在世紀之初的互聯網經濟破滅和2008年全球金融危機之后，不僅沒有失去在全球產業中的影響力，相反，以美國國家核心競爭力的創新能力為依托，在IT及互聯網新經濟中重新崛起，成為美國新的志向型企業，重新領導了美國的產業、科技和商業模式的發展，進而輻射到全球。微軟、谷歌、臉譜、蘋果，以及實現戰略轉型的IBM，直至新出現的電動汽車生產商特斯拉等企業，都是這個志向型企業群體的杰出代表。這些美國企業在上述的綜合影響力模型中，普遍地在政治、科技創新、商業模式、產業發展、消費者生活方式等方面全方位占位并確立行業影響力，通過標準、創新及科技等要素實現壟斷力。反觀日本企業如索尼，通過業務重組和轉型實現企業再生。但一個重要問題就是這些日本消費電子企業過多地集中于消費電子業務領域，主要在消費者生活方式領域給客戶創造價值，卻沒能從更高的層次上影響社會、環境直至整個世界，綜合影響力大大弱于美國等其他國家的企業也就可以理解了。如今，日本著名的傳統消費電子企業——松下公司，已經開始了戰略新規劃：全面加速轉型為一間B2B企業，包括在中國將向有前景的項目和系統開發進行戰略性轉型。
領先企業一定是互聯網友好型
索尼第二個戰略失誤是忽視了互聯網經濟對全球政治經濟的影響。日本企業整體都犯了這個歷史性錯誤，拱手將產業領導地位讓給美國企業。
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