這種壓力使得他遇到重大難題時，都不得不以最快速度匯報至最高層，以免延誤戰機。2013年4月份開始的P7手機的研發即是如此。
P7 從ID設計原型到最終方案的優化，其過程都不順暢。在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。為了實現設計效果，余承東要求P7電池蓋上的CD紋 路必須能體現東方的儒雅、內斂之美。“ID設計會先做很多模型，架構團隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機模型里，盡可能忠實還原設計師的本意，然后再做模型，這個時候大家如果不滿意，產品可能就被砍掉。”華為消費者業務手機產品線副總裁李小龍告訴《環球企業家》。“如果產品不好，其他做得再好，都沒 用。產品做得好，所有東西都有機會去改進。否則，就是透支過去的積累。”
為了實現這一點，包括ID項目經理李強在內的四名工程師僅采樣就花 了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質，還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉印及光學鍍膜等不同的效果，樣品超過40種，從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳 纖維等不一而足。然后組成整機進行各類調研和持續優化，直至完美。甚至直到上市前一周，余承東還在優化設計。他時常從口袋掏出手表，對比手機模型的光澤，對設計師們說：“你看，這個感覺還是有點差距的。”
在李強看來，華為的所有部門中ID部門可能與“完美主義”最為接近。設計師要求能夠用肉 眼識別0.03毫米的設計差異，盡管對于普通消費者這種差異微乎其微。對于P7的設計，每一個細節優化都是以0.05毫米為單位進行微調。例如設定P7音量鍵的位置就頗費周折。工程師測量發現位置太下，用戶握持的手感不好，操作也不便;太上則會遮擋天線，每次都只能反復微調。每調一次，射頻部門都需重新做 一次驗證，每次要耗時1至2天，僅此一項，前后就花了一周時間。但他們相信，設計的用心用戶能夠感知。
余承東對產品極為“吹毛求疵”。P7上市兩個月后，他仍希望李強能將電池蓋的顏色修改得再寶藍一點。“打樣需要近十天時間，并且對備料有極大影響。” 李強答復說。即使如此，余承東仍堅持修改。
大考
如此苛刻并非首例，P6亦然。以攝像為例，P6不放過每個場景的優化。余承東曾要求工程師在華為研發中心搭建主客觀場景，模擬不同的色溫，并針對200多個場景進行優化調試，以達到最佳拍攝效果。
P6 在華為內部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上，華為終端創新設計團隊曾帶著未來的產品計劃向華為創始人兼總裁任正非匯報，P6 名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示，其出色的設計受到管理層一致稱贊。為此，華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制，比以 往研發項目提升兩個等級，并投入最為核心的精兵強將——該項目的研發人數史無前例地超過了一千人，2012實驗室也囊括其中。
為了最終實現量產，華為針對每家核心供應商，派駐包括結構件、ID、質量、生產制造等領域的10位以上專家長期駐扎，長達4個月。此外，每個供應商都會有1-2個工程師駐扎，至少持續 1-2個月。
對P6，頗為自信的余承東要求按照“以我為主”的市場底氣備貨，即以華為內部認定的這款機器市場需求有多少，然后按照這個量去匹配所有資源。他在內部會議常提的一句話是“做終端沒有足夠信心，將永遠一事無成”。這是因為供應鏈剛性周期特質，使得公司往往沒有辦法發現某款手機熱銷后再去補貨。因此在P6 上市之前，備貨就高達300萬臺。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月后的銷售預測，庫存風險之大可想而知。事實證明杞人憂天了，P6持續熱銷 最終導致2014年1月大面積斷貨。
作為“畢其功于一役”的產品，它2013年最終在中國區售出近300萬臺，并貢獻整個中國區利潤的七八成，海外市場銷量也突破100萬臺。彼時在華為內部針對余承東的反對聲音才算真正平息。“它的成功可以說是華為做高端機所有經驗、教訓累積的大爆發。” 揭錦錦說。“我們由此才意識到做手機類似于炒股，好產品在前面快速爬坡，帶來銷量和口碑之后，潛在用戶才就會很快跟進，因為它是績優股。”
贏得這一開局并不容易。在更早的時候，余承東曾對華為進軍高端智能機的首款產品P1寄予重托，但最終卻未能如愿。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面，它幫華為交了“學費”。“當P1在市場大熱之時，供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時，市場熱度已過去了。而到了P6，線上線下資源匹配都很好，供貨也上去了，子彈因此沒有浪費。”揭錦錦說。
對華為來說，掌控市場節奏是一個循序漸進的過程。例如在D1上，它學會了如何管控價格;在麥芒一代，則學會了如何更好地營銷。P1的教訓在于交付節奏和市場節奏嚴重不匹配——這一點到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時，華為全國促銷員不到 1000人，且無專區專柜;而到了P6時，促銷員已超過3000人，1000多個的專區專柜。
P6的成功亦源于華為對D系列經驗的總結。它的海思芯片源于D1Quad，金屬架構則源于D2。P6于2013年6月份上市，而競爭對手的新品則滯后三個月，于9月份發布。究其原因在于后者需要高通芯片的平臺，而且要契合其市場節奏。而華為采用的是自制海思芯片，如此產品上市節奏由華為自己掌握。
華為很快借勢推出P7。它延續了P6的成功，上市2個月就賣出200萬臺。其攝像頭調試團隊也備受好評。P7是華為首款將單反級獨立ISP(圖像處理器)置入手機的產品，這一技術的實現難度很高。因為專業相機和手機的體積不同，當專業相機技術移植到手機上時，就會出現諸多難題。但工程師在實施完針對手機攝像頭的算法之后，在不犧牲精度的情況下，同樣做到了良好的低照度。
這些實力均源于華為的長期積累。“即使將同一塊芯片給別人用，他們也用不好。怎么去用好芯片，怎樣去規避那些只有在手機上發生的問題，華為都有一套自己的解決方法。它需要在平臺上實現，而非集成在芯片里。” 揭錦錦說。
P7 的研發費用高達4000至5000萬美金，其他諸如平臺顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。在項目立項前，工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗，如此反復，最終才確認P7的產品核心賣點。巨大的投入大大推升了項目的進度。P7 自2013年9月底正式立項，2014年5月7日就實現了量產上市，耗時僅七個月。
提升
從P7開始，華為消費者業務消費者體驗設計中心手機設計副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手機的設計。金峻緒曾擔任韓國首爾三星移動公司創意總監、美國洛杉磯CA三星移動公司設計總監。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。
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