為了更科學的管控品質，華為還設立了諸多流程節點。比如集成產品開發(IPD)流程就事關如何正確評價、是否開發一個新產品，以及正確地決定各個新產品的資金分配額度。一部手機涉及部件超過五百個，每個部件都力求最佳對供應鏈管理考驗頗大。華為針對供應鏈在終端生產過程中建立了多個控制點，收集產品質量表現信息進行統計和分析，并根據這些數據建立KPI指標，監控研發、物料、生產、客戶等各個環節， 分析其績效表現，并從中遴選出優秀供應商。
為了增強市場的反應速度，華為消費者業務在全球設立了16個制造工廠，其中2個為自有工廠，其余為合資和外包工廠，并設有2個區域中心和1個逆向中心。在過去一年中，它累計向166個國家和地區發貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來可達25萬立方米。
壓強原則
余承東希望以往屢試不爽的“壓強原則”能再度獲勝。即將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先。
在音頻領域，華為也開始發力。這些工作極其嚴謹瑣碎，手機音頻算法工程師邱明宇對此感同身受。由于對設計、結構、腔體都有要求，從手機研發的第一階段，音頻團隊就需介入。邱明宇需在手機中置入這些東西：麥克風(至少2顆)、聽筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件，然后考慮零部件的布局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題。“這些器件的位置，左右高低都是精確到0.1毫米的。”邱明宇對《環球企業家》說。
一般來說，音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來，但有些功能卻與腔體、算法大有關系。例如“回聲抵消”，若前期腔體設計得不夠好，后期就需要算法補救。如果補救不了，則需重新優化， 調整結構，但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫厘的輾轉騰挪，都會引發“邊界爭議”。
以音頻部門為例，天線的調整對其影響最大。一方面天線所占面積較大，若其支持的網絡制式較多，天線數量也隨之增多;另一方面，射頻天線會對音頻構成輻射干擾。因此音頻團隊與天線團隊的溝通就至關重要，包括天線輻射區有多大，電聲器件如何規避干擾，如果規避不了如何屏蔽等等。
獲益于扎實嚴謹的態度，從D2開始，華為手機的音質開始備受好評。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級免提功能。這源于其精巧的工程設計——弧狀背面能形成天然的腔體，喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中，富余空間還能提供良好的空氣推力。
而 P7甚至可以提供罕見的卡拉OK功能。現在一些流行的安卓卡拉OK應用因為無法做到“實時耳返”(用戶在唱歌時，可以通過耳機實時聽到自己演唱的聲音)， 而根本無法實現這一功能。原因在于唱歌時必須先由麥克風錄音，之后是處理數據，再經過錄音通路、處理、播放通路三個環節，安卓系統的整個響應過程需要超過130毫秒——而對人來說，超出60毫秒就能聽到自己的回聲。因此這些卡拉OK應用無法聽到歌者自己的聲音，只聽到伴奏。
華為工程師們卻另辟蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個低延時環回通路，使得整個過程不超過50毫秒，如此令卡拉OK功能復活。“只要手機進入卡拉OK模式，芯片上的相應模塊就會啟動。為此，華為已經申請了相關專利。”邱明宇說。
令人稱奇的是這一功能只是技術部門的“自發行為”，最初并沒考慮用在P7上。它是在做Demo匯報時，被余承東意外發現的。市場嗅覺靈敏的余要求這一功能必須在P7上實現首發。當時P7發布會迫在眉睫，音頻團隊只好加班加點。
為了解決算法問題，一位華為2012實驗室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團隊還與UI部門溝通，增設了相應菜單。此外，翻譯中心還將專有名詞和相關文檔翻譯成多國語言。一切最終在十天之內塵埃落定。
余氏其人
在揭錦錦看來，上述奇跡最終能夠實現在于余承東的強大氣場——他從不妥協。余曾多次在內部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”
能夠被其信任并賦以重任的人有著以下特質：勇于承擔責任、對產品細節執著、敢于挑戰、愿意冒險。在華為內部，關于產品，一個被余津津樂道的故事是索尼創始人盛田昭夫做Walkman的例子，當員工說Walkman無法再做小的時候，盛田昭夫便將Walkman放入水中，下沉中的Walkman還產生氣泡，這 說明還有縫隙，還有改善壓縮的空間。“如果沒有和他合作過，你可能難以體會感覺。在產品上如果他堅持某種意見，最后做出來沒有實現，他也有可能推倒重來。 這個我們是領教過的。” 揭錦錦說。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承東的想法。“他是一個完全發散性思維的人，跳躍性很強。往往會提出乍看很荒謬的東西，這時所有人的第一反應是絕對不可能。但他依舊堅持，反復詢問行不行?級別這么高的領導天天電話給你，你會承受很大的壓力，還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以，這事就正兒八經真做出來了。” 揭錦錦說。
關于余承東的領導力，華為消費者業務營銷副總裁邵洋將其概況為兩個關鍵詞——“有仗打”、“打勝仗”。在其看來，余的管理方法也很簡單：“用兵狠，愛兵切“。在華為內部，個性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥于形形色色的流程和決議，也不拘泥于層級關系，因而備受愛戴。遇到困難，他最擅長的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情，余就會不停地給相關責任人打電話，有時一天都會有好多個電話，詢問事情的 進展及可能性。“哪怕有一個人認為他惦記的事情可以做，那么這件事情就一定會做下去。” 邵洋對《環球企業家》說。
余多數時候非常急躁，但有時卻也能異常冷靜。在內部，對于技術研發，他非常強調“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA產品榮獲華為最佳PDT (Product Development Team ,產品開發團隊)，它一年為華為貢獻數十億美元利潤，亦是當時最賺錢產品。余承東非常感慨，他本人就是這一切的親歷者——從1997年余承東一個人開始組 建小組，到1998年春天蘇州會議批準預研立項，該過程整整耗時15年。
在邵洋看來，余承東做決策有時談不上邏輯，更多靠直覺行事，但每次 都異常精準。在華為無線部門時，余承東堅持要做第四代基站(Single RAN)，這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術集成在一起。技術的風險巨大，而且成本很高，大規模的投入一旦達不到市場預期，華為可能幾年都難以翻 身。
壓力最大時，余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山，如此紓解壓力。在路上，余承東反復問一個問題，“要不要做第四代基站?”邵洋以成本太高，銷售壓力太大為由反對。余承東接著又問另一位同事，答案亦雷同——因為有很多技術風險無法克服。
爬山路途長達5個小時，余承東仍不停給相關負責人打電話，總計有十余人之多，反對者眾多。但爬山下來后，余承東當即拍板：“必須做，不做就永遠超不過愛立 信。” 2008年，華為第四代基站問世，其技術指標驚人。當時的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。華為因此一戰成名，很快雄踞歐洲市場第一。
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