暫緩轎車，是對以往戰略方向性的顛覆
聚焦的道理看似非常簡單，但是真正實施聚焦卻面臨諸多的挑戰。長城的聚焦究竟面臨著哪些挑戰呢？我們把時間回到2008年前后，當時的背景是長城已經先后進入了皮卡、SUV和轎車這三個市場。我們把轎車作為優先發展的業務，長城已經為發展轎車準備了100億人民幣，而且當時已經投資了30億建立了轎車工廠，也有若干個轎車的產品平臺在打造開發的過程當中。到了2009年的時候，我們在里斯公司的協助下，重新確立了聚焦SUV品類的戰略。這是一種方向性的顛覆，意味著當時長城確定的優先業務要倒過來，要從轎車、SUV和皮卡的優先順序變成SUV、皮卡和轎車的順序。如此巨大的戰略轉型，決策之難可以想象。大約有半年的時間，我們董事長經常說的一句話是，理是這個理，但是決定起來非常艱難。長城的戰略每一天都在經受考驗。
一是誘惑，畢竟轎車品類依然是主流的市場，體量也遠遠大于SUV的品類。企業、媒體、行業內部一直有一種聲音，認為企業不做轎車就無法躋身主流的汽車品牌。這也使得企業在一定時期內處于戰略騎墻的狀態。
二是膨脹，在聚焦戰略的導入初期，轎車產品像我們的C30也一度月銷過萬，同價格的汽車里也一度占據銷售榜首。事實上，短期的成功容易使企業滋生盲目樂觀的心態，而忽視了競爭因素，產生企業無所不能的想法。
三是壓力，在聚焦過程中轎車競爭力的下降導致銷量逐漸下滑，轎車經銷商向SUV的過渡期內，暫時面臨銷量減少的壓力，因此網絡不斷倒逼企業產生重啟轎車新項目的想法。
四是質疑，外界認為長城暫緩轎車的做法存在巨大的風險，外界的質疑也會對我們企業的正常經營不斷產生一些干擾。
長城在艱難前行中要堅定聚焦的信念，需要做到以下幾點。一是抵得住誘惑，二是壓得住膨脹，三是頂得住壓力，四經得起質疑。
五年，凈利潤從5億到83億
長城汽車未來最大的挑戰是什么呢？很多人問我們這個問題。我們要如何經得住誘惑，并且十年二十年堅持聚焦SUV品類的戰略。
聚焦能給我們帶來哪些優勢呢？一是先機優勢。在聚焦戰略的指引下，長城汽車在SUV的品類上率先形成了強大的產品矩陣，而汽車產品開發周期比較長，使長城搶先占領了市場和消費者的心智。二是成本的優勢。品類聚焦和打造明星車型的做法，極大節約了企業的研發成本，制造成本，也有利于打造精品，提升品質品位，力保了產品的成功。這也是長城盈利水平領先于行業的主要原因。三是研發優勢，聚焦使長城保證了在單一品類，單一車型的投入，領先于行業水平，有效提升了企業的技術實力。根據發改委公布的數據，2013年各車企技術中心評分結果，長城汽車得分位列中國車企前三，自主品牌第一。四是資源的優勢，聚焦所帶來的品類主導性的優勢，讓長城有機會贏得于全球領先零部件企業的長期合作，打造高性能高品質的全球化產品平臺，保證了產品高品質的競爭力。五是心智優勢，聚焦讓哈弗在SUV的品類中建立起了更專業的認知，同時聚焦所實現的細分市場的領先地位，也讓哈弗牢牢占據了經濟型SUV這個品類領導者的地位，心智優勢使哈弗在經濟性SUV的品類上獲得了消費者的優先選擇，并享有更高的溢價。
長城的聚焦取得了哪些階段性的成果呢？我們看看在聚焦前后的一些數據，在2008年前后，SUV的銷售收入同比下降了15%，其中國內的市場下滑了28%，而同期國內SUV市場整體同比增長25%。2008年我們企業的凈利潤是5.13億，由于發展轎車同比下降了45.3%。在2009年到2013年，當我們實施了聚焦戰略之后，長城逐步發展成為盈利能力最強的中國汽車企業，凈利潤額由2008年的5億增加到2013年的83億。2013年我們的凈利潤率14.6%，更是超過了法拉利，成為全球凈利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城逐步發展成為最具競爭力的中國汽車企業，我們在2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。
每一次做減法，都有壯士斷腕的悲壯感
下面我談一下長城聚焦的幾點心得。我們知道企業有時候不僅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味著一定要做減法。像長城這樣的聚焦，產品停產就有好幾款，正在研發過程中的轎車產品也要停下來，損失會非常大。每一次做出決定，我們都有壯士斷腕一樣的悲壯感，更何況在這個過程會有很多種聲音的干擾。面對一個長期的很難預料的未來，戰略的執行是有反復的。如果不把聚焦當成信仰，根本就無法始終如一堅持聚焦戰略。
第二個感想是，企業的資源永遠是有限的，企業無時不在競爭中求生存，對競爭的預見，對機會的識別，對戰略的選擇是CEO的根本任務。一旦戰略制定，如何推動聚焦，推動企業資源的分配，確保戰略的實現，我認為也是CEO非常重要的任務。企業資源的聚焦過程，其實是很艱難的。即使戰略本身聚焦了，但是實際的做法上往往還是不聚焦。遇到挫折的時候，遇到誘惑的時候，也會動搖。因此要不斷的戰略糾偏和資源糾偏。
第三點體會是，企業管理層就戰略決策達成共識也至關重要。我認為企業的戰略是一種選擇，而一個企業達成戰略共識的過程，對我們是一種考驗。長城的決策層也并非一開始就只有一種聲音，由于每個人的站位和視角不同，每個人的觀點也就不同。從產品來說做得多了就認為手里像抓著一把牌一樣，這莊押不中，下莊肯定押得中。如果（內部）達不成共識，我的感受是要靠外部專家的力量促成共識，長城就是這么做的。里斯中國已經為長城服務了好幾年，每當我們企業達不成共識的時候，最好的辦法就是請專家。
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