要研發(fā)隔膜必須從配方開始。他們從日本科技省找來過期專利并翻譯成中文，通過實驗，從十幾項假專利中找到真專利，并在此基礎上進行工藝改良。“這不像寫一段程序，可以直接通過運行檢驗哪里有問題，并馬上予以修改。這是一項耗費大量時間、精力的基礎研究，慢慢地，檢驗周期從一個月到三個月到半年，必須反復經(jīng)歷嘗試、探索、修改的循環(huán)。”
技術研發(fā)是一項高投入、高風險，且周期長的工作。反復的實驗背后，公司的資金鏈也一次又一次斷裂。
“公司死過好幾回了。”陸克說。
作為團隊的領袖和資源組織者，他需要不停地尋找投資人來為公司續(xù)命。英國石油、英特爾都曾為其進行過投資，并先后撤資。最困難的時候，還需要他用自己的積蓄往里面墊錢，并賠償債務。
最終，百能匯通做出了自主研發(fā)的電池隔膜。經(jīng)第三方權威機構檢測，其性能指標與旭化成公司不相上下。最為關鍵的是，隔膜成本降低到外界采購的1/3。
經(jīng)過5年多研發(fā)，百能匯通終于打通整個鋅溴液流電池產(chǎn)業(yè)鏈條上的所有環(huán)節(jié)——完全掌握自主知識產(chǎn)權，將產(chǎn)品成本做到了不到競爭對手的1/2。
技術的突破，給了百能匯通底氣，同時也給該公司種下了突出的基因。從公司目前的人員構成來看，全部50人中有30人為研發(fā)人員，占到60%，而生產(chǎn)、市場、行政等部門合計僅20人。不過，隨著今年9月其鋅溴液流儲能電池關鍵材料生產(chǎn)基地落戶保定，接下來需要招募100人左右的生產(chǎn)人員。
真正讓陸克頭疼的還是市場。目前，全公司僅有3-4人的市場團隊。
“陸總幾乎每周在北京都待不到兩三天。”百能匯通市場企劃經(jīng)理彭宇飛告訴記者，陸克作為最主要的市場銷售人員，需要馬不停蹄地在全國各地跑業(yè)務。
「 二 」
“光儲充電站，是我們目前針對新能源汽車充電的一個主打的解決方案。”陸克指著iPad上播放的廣告片，不無興奮地給記者介紹著。光儲充一體化電站呈大蘑菇狀，屋頂是太陽光伏發(fā)電設備，屋內(nèi)6層小汽車自動充電設施，并配備有商業(yè)服務設施，屋外是大巴充電設施。
陸克多少有些市場銷售人員的夸夸其談，他自己也承認：“很多時候我可能牛都吹出去了，但技術人員會覺得我說得不合適，會與我產(chǎn)生分歧。”
光儲充電站，讓百能匯通這個攪局者把目光投向新能源汽車用戶市場。對大型發(fā)電公司的過于依賴讓他們焦慮，并謀求市場轉(zhuǎn)型。
百能匯通存在著三大細分市場：To G，generator，即發(fā)電公司。他們與華能集團等發(fā)電公司保持著戰(zhàn)略合作關系，比如在青海華能光伏電站上做儲能項目，幫助其解決限發(fā)問題。這一市場集中在以青海為主的西北地區(qū)，目前占據(jù)著公司60%左右的訂單；To B，business，即大宗工商業(yè)用電戶。公司針對大型工業(yè)園區(qū)，通過儲能來進行“峰谷差價”的交易。這一市場主要在東部發(fā)達地區(qū)，目前占據(jù)著公司20%左右的訂單；To C，customer，即新能源汽車用戶。前述光儲充電站針對的就是這一市場。該市場主要分布在大城市與高速公路服務區(qū)，目前占據(jù)著公司10%左右的訂單。
對發(fā)電市場的不安全感來源于早年的經(jīng)歷。陸克曾經(jīng)問過很多發(fā)電集團和電網(wǎng)公司，自己的儲能項目是否有生存空間，得到的答案讓他寒心。他們告訴他，儲能之于他們，只是錦上添花，不是雪中送炭，這不是一個剛需市場。“面對這樣的市場，我們要做的就是尋找里面細分的市場機會。先讓自己活下來，然后等這個市場發(fā)生變化。”
2015年以來，中共中央、國務院、國家發(fā)改委、國家能源局等發(fā)布《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》、《關于做好“三北”地區(qū)可再生能源消納工作的通知》、《關于推進“互聯(lián)網(wǎng)+”智慧能源發(fā)展的指導意見》、《國家能源局關于推進新能源微電網(wǎng)示范項目建設的指導意見》等系列文件，讓電力儲能行業(yè)看到了政策利好的跡象。
但創(chuàng)業(yè)十年的陸克對國家政策也有著敏感的感觸。“我們一方面要跟著政府政策順勢而為，另一方面又得居安思危。我們希望盡量不靠政府，盡量用市場。”
然而市場競爭是殘酷的。陸克坦言，與比亞迪、南都等大公司相比，百能匯通最大的劣勢在于，前者以做鉛酸電池、鋰電池等產(chǎn)品起家，有其主營業(yè)務，并形成剛需市場。其儲能業(yè)務由原先的剛需市場延伸出來，即便市場有風吹草動或國家政策發(fā)生變化，這些企業(yè)還可以憑借剛需市場支撐，抗風險能力遠高于后者。“這比技術更致命。”
思索再三，原本打算獨立上市的百能匯通，選擇獲取上市公司收購，早日對接資本市場，降低資金風險。代價是讓渡51.078%的股權。
控股的兆新股份看上了百能匯通的技術，這與他們未來在To C市場的布局不無關系。他們既為后者提供著資本平臺，也為其提供著內(nèi)在訂單。但這并非沒有條件，兆新股份對百能匯通提出一定的盈利要求。對于這家去年剛剛實現(xiàn)扭虧為盈目標的公司，陸克坦言，上市公司給出的要求“難度很大”。
“我們這兩年先以此為主營業(yè)務做扎實，趕緊輻射到To B和To C市場。”他分析道，根據(jù)電力“十三五”規(guī)劃，未來國家電網(wǎng)建設力度會越來越大，這將讓致力于解決發(fā)電公司和電網(wǎng)公司限發(fā)問題的百能匯通，在這一市場進一步失去其存在的意義。因此，必須逐步收縮戰(zhàn)線。而電力體制改革尤其是電價改革，使其必須提前布局To B和To C市場。
在To B市場，中關村青海高新技術產(chǎn)業(yè)基地、北京市的八達嶺高新技術產(chǎn)業(yè)區(qū)、南京浦口智能產(chǎn)業(yè)園已開始一些微電網(wǎng)解決方案的嘗試；在To C市場，與中咨集團、南粵集團、湖北交投集團等的戰(zhàn)略合作協(xié)議尋求落地。但三個細分市場訂單份額從6:2:1轉(zhuǎn)型成3:3:3并非易事。
與此同時，陸克還惦記著海外市場。
“與斐濟等南太平洋國家有過接觸。”他表示，發(fā)達國家對電池產(chǎn)品的審核較嚴，且市場發(fā)展相對成熟，即便以后打入國際市場，百能匯通的路線也不是去主攻發(fā)達國家，而是主攻發(fā)展中國家。
“不過，這近期還不是重點。我們還是得先拓展好國內(nèi)市場。沒有把家里的事情做好，你是做不好外面的事的。”現(xiàn)階段，陸克依然得回歸現(xiàn)實。
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