1月15號參加了小米產品發布會，正當雷軍在臺上講小米Note的種種功能時我卻突然意識到小米、華為、聯想的拼殺到了2015年已經完全進入到了一個新的階段。在功能和體驗上誠然大家會激烈的彼此追趕但其實已經拉不開太多的距離，最終決定勝負的很可能是手機背后所體現出來的模式。這很像一場國戰，勝負不再取決于一城一地而是取決于綜合國力。
小米、華為與聯想背后隱含的商業模式
雖然最終呈現給用戶的手機是類似的，但就我看來這三家背后隱含的模式卻是有本質不同。
聯想是經典的經營管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時，通過管理優化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對于產業中的后發者，往往需要借助這類手法對現有體系中的引領者進行超越。這在很多傳統的產品中比如復印機、相機、PC已經得到了體現。聯想在PC中通過這樣的方式最終成為了市場的老大。
華為則是技術派。這一派的基本邏輯是，我就是要技術領先，做出你做不出來的東西，最終通過這個產生產品差異，拉開和對手的距離，所以華為有自己的芯片。
小米則是平臺派。這一派的基本邏輯是，手機不再是單純的娛樂與通信中心，也還是整個生活的中心。這樣一來，就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣，每上陣一個都等于給手機增加了一份附加值。
這里面華為和聯想的商業模式比較傳統，它需要依賴于硬件來賺錢，小米的模式則和互聯網公司比較類似，入口可以不賺錢，如果生態起來了，入口也就是手機甚至還可以免費。
模式間決勝的關鍵
對這三種模式稍微做點分析，我們就可以發現勝負的關鍵其實非常明顯。
如果攀科技樹的能夠擺脫產品同質化，打造出用戶可感知的具有獨特特色的產品，那華為的模式會秒殺另外兩者。否則就會因為投入巨大，但毛利率上不來掛掉。這并不難理解，比如說如果華為可以做出能頂一個月的電池，別人還是能頂一天，那顯然華為可以獲得絕對優勢。但如果你使很大力氣，還是超不出供應鏈所能提供的平均水平，產品在用戶可感知的層面上完全與友商相類，那就相當于很多的獨立研發完全沒產出，這種研發就會成為包袱。所以華為的模式確實相當于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。
如果打造平臺的能成功，那毫無疑問會把拼經營管理的秒殺掉。平臺對單品有點像斯巴達方陣對小兵，小兵基本沒機會。平臺之所以有優勢的關鍵是網絡效應和二次打擊的能力。 網絡效應是說平臺里的東西你用的越多好處越大。想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，從電視到冰箱等等，而每一個都連接到路由器并可以通過小米的手機來控制，并且每一個都有價格優勢，那會怎么樣？顯然這時候就會形成網絡效應，你越多用小米的產品你收益越大，你單用手機就犧牲了它可以當遙控器的功能，你單用電視就浪費了路由器可存儲的功能。這道理很簡單中國電信都會用，它把寬帶、IPTV、電話捆綁在一起做一個套餐，你都用它的它就很便宜，我身邊很多人就這么被電信捕獲的，大家甚至因此忽視了電信手機不好買的事實。
二次打擊能力是說，如果這模式真成了，它真可以毛利率為零賣手機，甚至讓手機免費，只要它能在其它地方，比如廣告、內容上把巨大的流量變現。當然這模式的壞處也比較明顯，它在某個臨界點之前會處在“就差錢”狀態，一旦融不到錢，中途掛掉，那模式再好也不頂用。看看阿里在成氣候前燒掉多少錢，對這點就會有比較直觀的體會了。
只有攀科技樹的拉不開與供應鏈平均技術水平的差距，打造平臺的打造不出用戶認可的網絡效應時，拼經營管理的才有機會。這時候聯想可能再一次復制自己在PC上的故事，通過成本優勢在長線上取得勝利，但這模式似乎即使勝利了結果也不是很好，2014年聯想的毛利率在13%左右，一般的產品比如PC、手機應該是低于這個值的。
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