創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)只有發(fā)展到能夠吸引外部風(fēng)險投資才算真正起步。“風(fēng)險資本如果感興趣，投資進(jìn)來，團(tuán)隊(duì)可以跟投，海爾只不過在里面的股份減少了，如果需要海爾再投資，也無所謂。大公司有大公司的優(yōu)勢，如果不開放，一定會變成劣勢。我覺得開放是資產(chǎn)，不開放一定是負(fù)債。”
大力推進(jìn)創(chuàng)客運(yùn)動，除了建立機(jī)制，他可做的事情其實(shí)不多。對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做什么或怎么做，他現(xiàn)在基本不敢說話，因?yàn)椤罢f了之后可能亂套”。最好的狀態(tài)是“自演進(jìn)”。如果有人發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，先提一個商業(yè)計劃書，海爾會和他簽訂分段式協(xié)議，如開始三個月，創(chuàng)業(yè)者只拿基本生活費(fèi)，等業(yè)務(wù)上到一定規(guī)模，享有一定比例的股權(quán)。
很多海爾員工今后的工資將不再根據(jù)職位，而是根據(jù)創(chuàng)業(yè)成果來定。但要讓員工作出創(chuàng)業(yè)決定絕非易事，即便在美國這種大家認(rèn)為最具創(chuàng)新精神的國家。硅谷是創(chuàng)業(yè)圣地，其他地方卻未必。海爾在美國的公司，全部雇傭的是美國人，當(dāng)他們聽明白未來必須小微化以后，有12個人立刻辭職了。
“人性都是一樣，都希望安逸，一年肯定拿那么多錢，多好？真把他逼到必須為用戶創(chuàng)造價值，可能不一定行。但我覺得這也是好事，說明這些人可能沒有這個能力。”張瑞敏說，“說到創(chuàng)業(yè)，我們下面很多人提的第一個問題是，我的房貸怎么辦？是，你說的很好。我要是創(chuàng)業(yè)了，以后拿的比現(xiàn)在多。萬一創(chuàng)業(yè)不行，我要離開了，房貸誰來還？這是非常現(xiàn)實(shí)的問題。所以我們就是一個驅(qū)動平臺，用莊子的一句話：‘相濡以沫，不如相忘于江湖’。你為什么要守在這里？過去說愛廠如家，我愛廠如家，因?yàn)楣S把一切包下來了。現(xiàn)在不可能了，誰能夠走得快就走。覺得自己肯定上不去，你可以離開。”
可以這樣說，海爾的創(chuàng)客運(yùn)動，源于張的核心觀念。他總是從基本問題著手，對公司來說，最基本的問題是管理與組織。一些新興互聯(lián)網(wǎng)公司長大以后，同樣面臨企業(yè)再造問題。張瑞敏認(rèn)為，經(jīng)歷幾次再造的企業(yè)，更能適應(yīng)市場：“一個企業(yè)只成功過一次，沒有多次再造，沒有什么根本競爭力。錢德勒說過，企業(yè)成長取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，必須從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手。兩者是從屬關(guān)系，戰(zhàn)略跟著時代走，組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走。小米這些互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)展非常快，到了一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造？一定需要。再造的時候，也還是從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手，這個跑不了的。”
他認(rèn)為制造企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的賭局根本沒有必要，因?yàn)椤爸圃鞓I(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，沒有什么可爭論的，如果說制造業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化，就要退出舞臺。”制造業(yè)的一個發(fā)展方向是德國的工業(yè)4.0。關(guān)于工業(yè)4.0，張瑞敏總結(jié)的是四個字：互聯(lián)工廠。“所有工廠將來不互聯(lián)，就無法生存。”
對海爾這樣的公司來說，推進(jìn)變革，必須顧及大企業(yè)實(shí)情，這涉及對試錯的容忍度問題。總的來說，創(chuàng)客小微基本放開，如果不成，也不會有太大影響。大家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就要慎重，那些市場競爭力較強(qiáng)的產(chǎn)品，單獨(dú)列出，以小微模式運(yùn)作，其他業(yè)務(wù)逐漸靠攏。因?yàn)榧兇獾膭?chuàng)業(yè)公司，即使虧損，估值也可能很高，如京東，但老牌企業(yè)利潤一旦下滑，人們馬上認(rèn)為它不行了，如蘇寧。海爾轉(zhuǎn)型的難度正在于此，既要變成創(chuàng)業(yè)企業(yè)，利潤還不能下滑。
有一次，張瑞敏與時任國務(wù)院副總理的王岐山座談，他說：“海爾的原則很簡單，就是剩者為王。不是勝利的‘勝’，而是剩下的‘剩’。一個企業(yè)如果在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候剩下，就是勝利。”海爾與其他企業(yè)最大的不同，就是避免在經(jīng)濟(jì)發(fā)生問題的時候，企業(yè)出現(xiàn)問題。
怎樣才能剩下？張認(rèn)為必須把握兩點(diǎn)，一是零庫存，二是零應(yīng)收。沒有這兩條，企業(yè)創(chuàng)新肯定基礎(chǔ)不穩(wěn)。一旦經(jīng)濟(jì)形勢不好，庫存就是負(fù)資產(chǎn)，應(yīng)收款就是壞賬，產(chǎn)品除了降價沒有別的辦法賣出去。疊加效應(yīng)下，資金鏈斷裂，很多企業(yè)就是這樣倒下的。無論什么時候，海爾必須做到零庫存和零應(yīng)收。現(xiàn)在海爾的營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)能夠做到負(fù)十天，也就是客戶有十天的資金在自己手中。
張瑞敏喜歡與管理學(xué)者和教授交流。明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院教授安德魯?范德文對海爾的評價是：“尚未發(fā)現(xiàn)能在同一人領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)。”暢銷書《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者唐?泰普斯科特用一段鳥群齊飛的視頻象征海爾人人都是自組織。無數(shù)鳥兒組成的鳥群在空中翻飛，宛若一個巨大個體，鳥群沒有指揮者，成員根據(jù)自己的局部環(huán)境，決定運(yùn)動的狀態(tài)，從而決定群體的運(yùn)動狀態(tài)。海爾的創(chuàng)客運(yùn)動，仍在進(jìn)行時。
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