1998年，命運將濰柴推向了瀕臨倒閉的路口。“當時廠里拖了上萬名職工半年的工資，因為欠費欠債，連正常生產都無法保證。那年我37歲，我成了濰柴最年輕的廠長。”今天已是濰柴董事長的譚旭光回憶道。
這大概是濰柴和譚旭光遭遇的最為直接的“中年危機”了。
雖然企業積困難返，外部環境也不輕松，但譚旭光從1997年底頒布的《關于深化國有大中型企業改革的意見（要點）》中看到了希望，他決定盡快打開局面。
命運在敲門
譚旭光在濰柴工作了21年，其中十年是當試驗工人。他一進廠就參與了當年最新一代坦克發動機的試制；他還干過團干部，因為活動辦得好，成了濰坊團系統的小名人；后來外貿熱興起，廠里組建外貿科，他第一個報名加入。在之后十年的外貿工作生涯里，他常駐過印尼，跑遍印尼大大小小島嶼；曾在一年的時間，讓當地業務量增長了10倍。出任濰柴進出口公司總經理后，濰柴的出口總額從一年30萬美元提高到了6000萬美元，占據了濰柴年度總銷量的半壁江山，他還因此被提拔成了副廠長……
日前，在接受《證券日報》記者專訪時，譚旭光再次把我們帶回那段青春熱血的歲月。
轉折發生在1998年，深化國有大中型企業改革全面展開，大批國企被改制、重組，曾經的“鐵飯碗”也隨著數百萬的職工下崗、分流而失去昔日榮光。加上東南亞金融危機的重創，濰柴和很多老牌國企一樣，陷入了重重困境。
譚旭光還記得，當時工業總產值接連下挫，由巔峰時的8.5億元降到5.9億元，主打產品銷量暴跌80%多，業績惡化到極點。上萬職工半年多的工資發不下來，由于債臺高筑，全廠被停水、斷電、斷原料，連正常的生產都保證不了。
譚旭光此時被任命為廠長，他也成為濰柴建廠以來最年輕的廠長。
當時的濰柴有“一身毛病”：人浮于事，領導上班打撲克，職工擺小攤；包袱沉重，企業背著醫院、學校、幼兒園等負擔；捆綁著10多個與主業不相干的工廠，13000多人的廠子，一線工人只有3000多人……
譚旭光明白，必須要消除沉疴，但這注定要“得罪人”。
“第一把火”就引向了領導班子。“不做老好人，不當太平官……要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做！”譚旭光對全廠管理干部嚴正“約法三章”。
而后的一系列改革，稱得上是“壯士斷腕”。“三定改革”（定崗、定編、定員）和勞動、人事、分配制度三項制度改革，改變了濰柴先前“一個人的活三個人干，三個人的飯五個人吃”的局面。歷時近兩年，在2002年基本完成的“三三制”總體改制，將濰柴的非主營業務全部實施整體帶資分離改制，推向市場，同時將承擔社會職能的，如學校、醫院等，完全移交社會。這場被老濰柴人喻為“剝洋蔥”式的改制，讓企業徹底實現主輔分離、瘦身健體，將一個計劃經濟體制下的大企業再造成為適應市場經濟的、有競爭力的全新企業。
與此同時，譚旭光親自跑市場、走訪客戶，憑著執著精神和責任感，帶領濰柴徹底實現了扭虧為盈，并連續多年實現翻番增長。
全力攻主業
2003年前后，經過改制，濰柴輕裝上陣，煥發新活力。
當時，濰柴主推的斯太爾WD615柴油發動機正式進軍工程機械市場，憑借質量穩定、動力強勁等優勢，短短幾年內占領了工程機械市場80%的份額。廠里更是出現了久違的通宵達旦生產的景象。
但譚旭光沒有滿足，而是不斷思考可能存在的風險和危機。斯太爾雖然給濰柴帶來了巨大的成功，卻也存在局限性。特別是進入新世紀以后，歐美先進內燃機企業已廣泛采用電控技術，可當時整個中國對于電控高壓共軌發動機還處于教學研究階段，研發更是一片空白。
有著十年技術員經歷，又有著十年海外市場從業經歷的譚旭光深知，要想守住中國市場，必須增強自身開發能力，掌握核心技術，打造屬于自己的電控發動機。于是，濰柴率先提出研發歐Ⅲ電控發動機。
說干就干，2003年8月，濰柴投資逾1億元，與AVL公司在世界三大柴油發動機技術高地之一的奧地利聯合建立了“濰柴-AVL歐洲研發中心”。第一批共30名濰柴員工被派到AVL總部，發現和國外最先進技術存在很大差距，不由得加倍努力，幾乎放棄了所有休息時間。
兩年后，2005年3月，中國第一臺擁有完全自主知識產權的高速大功率12升歐Ⅲ發動機完成樣機試制并投產，被命名為“藍擎WP12”。這推動中國內燃機產業邁入了自主創新的“中國動力時代”，徹底終結了中國商用車依賴“外國心”的歷史。濰柴也借此培養了一支具備內燃機正向開發能力的研發團隊，建立了自己的全套開發流程。在譚旭光看來，這對于濰柴的長遠發展更為重要。
隨后，“藍擎”國Ⅳ、國Ⅴ系列發動機及ECU電控系統開發成功并實現產業化，使中國制造進入了世界先進發動機俱樂部；2015年1月，濰柴在行業內首家推出WP13發動機，把中國重卡帶入500+大馬力時代。1年后的2016年7月，WP13第1萬臺發動機下線，在商用車500馬力的市場占據絕對壟斷地位。2016年4月，濰柴自主研發、制造的H平臺首款產品WP9H/WP10H上市發布，B10壽命高達180萬公里/3萬小時，樹立了高速重型發動機的最高標準……
這一系列科研成果表明，濰柴動力的產品已與國際一流企業站在了同一平臺上，越來越多的“中國心”在世界各地躍動。
同心多元化
如果將濰柴“心無旁騖攻主業”的進程比作一場大型音樂會，如何演奏好圍繞主業的戰略轉型這篇樂章，則是“總指揮”譚旭光面臨的更大挑戰。
2004年3月11日，濰柴動力成功在香港上市。譚旭光說，他還清楚記得當時的興奮，可也對未來發展感到些許茫然。于是，他重金請來世界四大戰略咨詢公司之一的羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，為企業做“十一五”規劃，得到的卻是羅蘭·貝格的一盆冷水：“別看現在濰柴效益好，如果固守現有柴油機，不進行產業鏈延伸的話，不出五年，濰柴就會重新陷入困境。”
不錯，譚旭光意識到，濰柴想要再上新臺階，必須尋求多元化發展，不能漫無目的，更不能舍棄現有主業，而應圍繞熟悉的主業領域去做探索和布局。
事實上，作為一家發動機工廠，濰柴產品質量再好，也需要與變速箱、車橋等其他零部件相配合，才能發揮最佳性能。
天賜良機，德隆系崩盤后，濰柴盯上了其核心資產湘火炬。湘火炬擁有諸多優質資產，特別是陜重汽、法士特變速箱、漢德車橋。譚旭光知道，只要拿下湘火炬，濰柴就幾乎擁有了重卡的整條產業鏈。
幾經周折，2005年底濰柴成功吸收重組湘火炬，濰柴動力回歸A股，更讓濰柴從單一的發動機邁向了全系列發動機，打造了全球首款商用車動力總成。直至2012年后，美國同行才想起來研究商用車動力總成。在此基礎上，濰柴確立了“同心多元”的企業發展戰略，在不斷完善國內產業布局的同時，堅定開啟了“走出去”的全球產業布局進程。
2009年至2012年，濰柴上演了歐洲并購“三部曲”：并購法國博杜安動力公司，彌補了濰柴16升以上高速發動機的空白；戰略重組世界最大的豪華游艇制造企業——意大利法拉帝集團，提高濰柴在高端領域的品牌知名度和美譽度；戰略合作德國凱傲、林德液壓，實現了雙方共贏。
2016年，濰柴通過德國凱傲重組美國德馬泰克，逐步從技術領先的裝備制造企業向整體解決方案服務商轉型，并布局智能物流產業鏈。2017年，濰柴動力戰略投資可替代動力提供商美國PSI公司，正式進入北美動力系統市場。由此，正式完成北美并購“二重奏”。
“一帶一路”上馳騁的濰柴更是創造了驚人的“中國速度”：在緬甸輸出“濰柴技術”每年都有新成果；在白俄羅斯“中白巨石工業園”，短短7個月就讓濰柴馬茲新工廠進入了試生產階段……
今年以來，濰柴又在新能源領域落子頻頻，與英國、加拿大等企業合作開發最前沿技術，布局固態氧化物燃料電池、氫燃料電池和HPDI天然氣發動機等新能源三大核心技術，讓濰柴的新能源布局更為穩固。見證并參與了濰柴全球化進程的濰柴動力董秘郝慶貴告訴記者，目前濰柴海外收入已經占到40%，且所有海外并購業務均實現了高盈利，不僅在全球叫響了中國制造“濰柴”品牌，還有效帶動了國內業務轉型升級。
隨著濰柴產業同心圓版圖越畫越大，這首名為“濰柴”的交響樂，逐漸蜚聲國際。
智造爭第一
如今，公眾可以在國際、國內的許多重要展會上，看到頻頻亮相的濰柴最強大、最先進的產品。
每一個濰柴人都記著譚旭光的那句名言：不爭第一，就是在混。這也成為濰柴奉行的干事創業激情文化。而這背后凝聚的則是濰柴的核心競爭力——創新。
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