【連載91】從公司主導文化向客戶主導文化轉變

《營消：邁向客戶經濟的商業范式革命》

作者：管益忻

顧客價值最大化意味著客戶主導。以客戶價值觀為主導的企業文化，乃客戶企業文化。

企業從“營銷”向“營消”的過渡，現在企業文化建設的主題是：應從“營銷”單元向“營消”單元過渡的文化變遷。

企業文化實施全方位、大視野、多層面的優化與再造的首位戰略任務是價值觀的“生產”與“經營運作”。

在今天，幾乎全部企業文化都必須從客戶經濟、從客（用）戶價值、從“營消”單元上重新定義，重新構建與開發。

一個必須把握的要領關鍵詞是：理念。企業文化是從文化視角上認定和實施的企業發展戰略；反過來說，企業戰略乃從戰略視角上認定和實施的企業文化。企業文化同企業戰略應該說是相輔相承的，是事物的兩面，呈手心手背的關系。

13.1  向客戶主導過渡的價值定位：從公司文化到客戶文化

如上所說，在客戶經濟的市場運作中，企業同市場的關系越來越“由企業選擇客戶”變為“由客戶選擇企業”，原先的“企業說了算”變成了現在的“客戶說了算”。從這個意義上說，我以為，企業文化實乃客戶文化。只有從客戶立場出發，站在客戶的價值觀上來設定企業文化，這種企業文化才能最終被客戶所接受和認同，使企業文化、使整個經營單元文化真正建設好，才能帶來市場效應，從而產生真正的經濟效益。只有滿足了客戶的需要，企業文化才能“化實就虛”，真正起到管理的作用。


當代企業文化發展，正處在從公司主導文化向客戶主導文化轉變過程中，表現在價值定位上有三個“沖突”。

1、兩個“上帝”，如何侍奉：股東利益最大化還是顧客價值最大化？

可以說，幾乎任何企業都存在這樣一個天天都要回答的問題：企業文化建設中第一位要務是什么？面對二個“上帝”要求——是股東利益最大化還是顧客價值最大化？

在資本主導的時代，沒有問題，是股東利益最大化，因為股東是公司的主心骨，離開了資本，公司便無法生存。可以說，公司建立和發展的基礎全是為了追逐股東利益的最大化。股東是上帝，經理人和職工都是在為股東服務的“仆人”。
而在公司主導之后客戶主導的今天，事情發生了根本的變化。資本雖然仍很重要，但第一的位置已經被客戶所取代。在這個新經濟時代，客戶決定價值的生成形式和實現程度。在這種新的情況下，便必然導致企業核心價值觀以顧客價值最大化為前提。原先股東是上帝，現在客戶是“上帝”了。
在資本時代（經公司）向客戶時代轉型的過程中，企業核心價值觀必然是股東利益和顧客利益同時最大化，股東和客戶都成了企業的“上帝”；但歸根結底客戶是最終的“上帝”。

2、公司、客戶，孰輕孰重：公司文化還是客戶文化？


沒有公司，我們就要失業，所以，有的人認為公司重要。而如果沒有客戶，公司就要歇業甚至終止，最終是股東同員工雙雙“失業”。因而，人們開始意識到，客戶更重要。與此相適應的是，就會有一個企業文化是“公司文化”還是“客戶文化”的問題。在很多人的觀念中，企業文化是公司文化。令我們奇怪的是，有些說“客戶重要”的人也持這種觀念。再看看我們的企業吧，它們中的絕大多數都把公司文化當作企業文化。
   
我們主張，企業文化就是客戶文化。表面上看來，企業文化自然是企業的文化，可是這種文化的基礎或者說來源是什么？看似簡單的問題其實不容易回答。一些企業中流行一種“病”，公司的幾個領導或者企業文化專員們頭腦一熱，想出某一個“理念”，然后大家跟著隨聲附和，于是它便成了企業文化的“理念”。領導換了，理念必然也隨著換。這樣以來，企業文化就成了，不停地變來換去的口號。顯然，這些領導沒有明了企業文化的源頭在哪里。本人并不是要否認領導在企業文化建設中的地位和作用，事實表明，有些企業文化的形成跟領導有著密切的關系，核心理念往往是經過他們提煉出來的。這種情況表明，他們跟客戶接觸緊密，摸準了企客互動的價值理念。也有的時候，企業文化的核心理念的確“來自于”公司的一線職工，甚至大多來自營銷人員。不過要真正追根溯源，同樣也可以發現，企業的價值觀中的客戶價值主張；它是在同客戶互動中形成的。總而言之，企業文化最核心的東西不是來自狹義的企業內部，而是來自企業的“外部客戶”，它又是內外互動的產物。從這個意義上來說，企業文化是客戶價值觀的內部化。


3、“團體”、“組織”：“團體文化”還是“組織”文化？



杜拉克指出，“團體”和“組織”不是同一類概念。團體，如國家、家庭等，強調秩序穩定，趨向保守。而組織不同，如企業，它強調創新，變革，富有革命性。實踐一再證明，這是千真萬確地至理名言。比如迄至現在還有不少人留戀“一大二公”企業的“美好時光”，那時候什么都是國有的，國家要負責人們的生老病死。職工“永遠不會”失業，永遠享受國家“一攬子”福利。這種團體化了的國有企業造成的企業文化，使人們在理念上都變成了在鍋里被煮著的青蛙。盡管效益越來越差，人們生活越來越沒有保證，但還是沒曾想到企業的本質——它是一種要求不斷變革的組織。于是形成了一種“國文化”、 “家文化”，二者相互依存使“企業”日漸衰退。而當改革大潮奔來，真正把這種“團體”變為’“組織”，把“團體文化”變成“組織文化”，即還企業以 “組織”（文化）本來面貌時，一些人受不了了。前年，當聯想從戰略上考慮裁員1000多人時，馬上有人寫文章就罵柳傳志，說什么“裁員：聯想不是我的家。”而柳傳志明確地回答說，“聯想是企業，不是家，聯想要搞的是企業文化，而不是家文化。”完全正確，聯想是“組織”不是“團體”，它只能搞“組織文化”，不能搞“團體文化”。

對客戶經濟下的企業文化在作出總體分析之后，下面讓我們以中國海爾文化這一經典案例，對中國企業文化由公司文向客戶文化演進作些分析。海爾企業精神和海爾作風自創業起到現在的變遷鮮明的表征著從公司文化到客戶文化的變遷。求變創新，是海爾始終不變的企業語言。創新的對象從產品到企業運營模式再到顧客價值，從關注企業內部的員工到競爭對手再到企業外部的客戶，海爾也成就了自己的宏圖大業。創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正在進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭和客戶需求的個性化，海爾的企業精神和企業作風進行了三次升級創新。

第一個十年：

海爾精神——無私奉獻，追求卓越
海爾作風——迅速反應，馬上行動

第二個十年：

海爾精神——敬業報國，追求卓越
海爾作風——迅速反應，馬上行動

第三個十年：

海爾精神——創造資源，美譽全球
海爾作風——人單合一，速決速勝