“專”在現代漢語詞典中的解釋是：集中在一件事上的；獨自掌握和占有；姓。“專注”意即專心注意。煞費心機地翻閱詞典，是因為“雜”、“冗”、“繁”等這些字詞最近老干擾著我們正常的學習、生活和工作，雜亂的主營業務，冗長的價值鏈，繁瑣的組織管理。另外一個原因是，日本的大前研一先生在出版的《專業主義》一書中這樣問：“你夠專業嗎”，并明確給出“專家”這樣的定義：在重新認識自身市場的過程中，專家這個詞是象征性的，對于激勵自己向更高的境界邁進，它只能起到一個升壓器的作用，大家對“專家”共同的看法是“具備較高的專業水平”、“自立和自主”以及“高績效”。
在現代企業的管理上，“專注”意味著堅持不渝，沉著冷靜，耐得住熱鬧的市場競爭與利益上的個人紛爭，而跟著顧客需求的變化“固執”地去滿足這種價值上的需求。期間雖然要遭遇諷刺，面臨危機，甚至是各種各樣的困惑或動搖，但能夠用心“專注”到今天的企業都獲得了巨大的成功。微軟基于專注的電腦操作系統、系統集成解決方案，成就了“微軟的帝國大廈”；一直做著“減法”的王石，憑借高度的專業化確立了萬科的競爭優勢，一直堅持“超過20%利潤的業務不做”，持續的專業化讓“萬科模式”無以復制，最終令萬科成為地產行業的領先者；誓死不進電訊服務業的任正非把智慧、想象力和積累的資源有效地集中結合起來形成精心協調的“專注行動”，以“專注”定乾坤的方式讓華為公司走進依靠戰略競爭力步步取勝的境界。
太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透很厚的鋼板，這就是專注、聚焦的作用。筆者還知道一個關于華為公司“專注”的故事：有一年，華為公司新進來的一個大學生，針對華為公司他洋洋灑灑地寫了一份“企業發展萬言書”，任正非看后在上面批示：假如此人沒有精神病，建議開除。在外人看來，任正非有些“狂傲”，其實，任正非的管理意思很簡單：請你專注于自己的職業工作，否則對任何非專注的人和事都深惡痛絕。
做人如此，做企業亦然，什么都能做，結果往往什么也做不好；即便是現在什么都還能湊合地做著，最后的結局也必然是只有一件事能夠做到位，其余的往往都是陪襯而已。“專注”的價值不在于今天能夠做成一件事，而在于持續地改善，持續地增長，持續地滿足需求，從而創建企業生存的和諧境界。企業有了持續的“專注”，就有了“獨自掌握和占有”資源的能力，也就有了領先于別人的基因。雖然很多公司或者企業領袖不承認多元化的失敗，或者不認可“專注”的寂寞、價值和潛力，但時至今日做“加法”失算的案例往往多于做“減法”的，多元化的“聰明”往往敗給“專注”的“愚蠢”。不知道這是什么原因？
“專注”需要的能力
說出這句話，我要回到大前研一先生倡導的“五種能力”上。他說，“推動未來世界運轉的，是個體之間的競爭，而不再是國家之間或企業之間的競爭，今后的時代所需要的先見能力，能夠看清眼睛看不到的事物的能力。”乍聽這話很矛盾，令人費解。如換角度看，其實，企業競爭歸根到底還不是人的競爭？放棄人才競爭或者說做不一的人才戰略一定是一個失敗的開始。企業做產品，做服務，做營銷，實際上很多是因為相信而看得見，而去調查、預算，投入資源，參與競爭，而不是眼見為實了才去相信。顧客和市場的需求是在相信創造的基礎上而激發出來的，而不是僅僅局限于單純滿足于需求的表層。
做企業搞企業，要靠“悟”，靠“先見力”，有時別人告訴你也沒有用，因為“借來的火，點不亮自己的心靈”。悟到了，也就洞察到了，采取行動，去實現目標，就會成功；目標是方向，是承諾，是手段，是標準，有了這些，競爭也就有了勝算的把握。“要想獲得在新的競爭地中取勝的能力與工具，不能依靠現有的戰略論和過去成功的經驗，重要的是把精力集中聚焦在不斷認識前人未曾涉足的世界，并磨練自己的資質”，只有如此，才能依靠“專注”而健康生存下去。
在企業生存的競爭中，僅憑先見能力并不足以取勝，要想成為新競爭地的霸主，不僅要能夠抓住機會，還要有能力以最快的速度和最佳方法讓機會變為現實。僅憑完美無缺的邏輯結構是無法獲得事業成功的，特別是無形的構想。取得突破的關鍵在于充分討論后如何行動，要想獲得這種能力，最好的訓練就是不斷積累經驗，產生思考和疑問，用自己的頭腦尋找答案。這是“專注”的必備的構思能力和討論能力。在企業的經營和銷售中，經常包含著互相矛盾的東西，或者說需要同時解決兩方面的問題，這是僅憑邏輯而無法認清的。因此，做人、做企業要有適應矛盾的能力，有了這個能力，解決問題的能力和溝通的能力隨之產生。做企業每天要面對大量的矛盾和問題，做決策要在分析、理解和綜合的基礎上才能對癥下藥，才能專心致志地去解決在經營和發展中遇到的問題，從而堅定信心和斗志，積累起“專注”制勝的資本和能力。
徹底的實干派惠普新CEO馬克·赫德就是用一年的時間迅速清除了前任明星CEO斥資240億美元收購導致的災難性后果，他不去相信任何管理理論能解決一切問題，也不試圖用一種方法徹底擺脫困境，當然更不會為取悅消費者和分析師而制造看點。赫德所做的一切，不過是遵循最基本的商業常識——如果你的成本低于同行，利潤又高于別人，你的股票就會騰飛——在不停與客戶的專注交流中找到矛盾本質和更好的提供服務的方式，無論是從價格、性能、速度的角度去改善。
你的企業有資格“專注”下去嗎？你是不是具備了這些能力？如何鍛造并夯實這些“專注”的核心能力？如何利用這些能力讓企業“專注”而制勝？……這些才是我們企業、企業家們真正思考的。
“專注”避免走極端
一、產能過剩不代表需求過剩。經常聽有人告訴我，產能過剩時代造就的是需求過剩，言外之意也說我們的競爭也過剩了。實際上，只有落后產能、產品的過剩，而沒有需求和競爭的剩余。當一個企業的“專注”產品被顧客和市場邊緣化后，應該考慮的是如何創新，而不是總去走不斷拋棄自己、否定自己一切的路子。拋棄的產品越多，企業離成為“倉庫”的距離就越近，企業經營的負擔越重。企業要滿足需求的變化，必須“專注”地站在需求變化的前沿，開發潛在需求，增強未來需求的預見力。大家都造汽車，絕對不是四個輪子加塊鋼鐵骨架和加個方向盤那么簡單，從奔馳、寶馬、賓利等汽車成功的案例，我們可以發現“專注”制勝的基因。歐美等國家的企業可以“專注”幾十年，上百年，為什么我們很多企業卻只有平均三五年的壽命？看似過剩的產業，為什么人家仍做得生機勃勃？
二、“專注”不等于“專斷”和“固執”。做企業“專注”的極端就是“專斷”和“固執”，譬如我們發明了火藥，更多的是用來做煙花爆竹，而侵略者卻用它做成槍炮里的彈藥。很多企業在戰略上、管理上、營銷上奉行“不變應萬變”，固執的堅持變成了墨守成規，所以很快被顧客和市場的需求變化淘汰了。同時，我們也看到有些企業家把“專注”的優勢變成了“專斷”的劣勢，甚至在管理上“專橫”起來，不善于授權、分權，用集權來制造企業團隊的矛盾和障礙。企業的成功在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉化為經濟效益。表面上看起來“專注”的權杖更容易建立起個人的威信和形象，但長期下來，造就的就是個人英雄主義，而個人英雄主義在今天來說是企業健康生存和未來出路的一個死胡同。
三、“專注”與多元化不矛盾。也許有人認為，還是把雞蛋多放幾個籃子更安全些，尤其是在市場競爭變化莫測的今天，說不定哪天就死在了“專注”的槍口上。實際上，筆者強調的不是抱殘守缺，也不是一意孤行，而是“專注”創新做事的價值和境界。長期以來，中國企業界存在一個誤區，那就是“企業要想快速發展，就要實行多元化；并且只有實現了多元化，企業才算真正的大企業”。而事實上，我們看到世界上有許多大公司從未實行過多元化經營，但其主營業務收入及利潤仍逐年上升，公司規模不斷擴大。
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