這一勢態對于坐擁中國市場的聯想頗為有利。而針對品牌拓展，在北美、西歐等成熟市場，聯想采用Moto單一品牌策略，其他市場則實行雙品牌策略。“在北美、歐洲做生意，沒有專利，你就寸步難行。聯想可以以比較低的專利費運行，這給了我們更好的競爭優勢。”楊元慶說。
早在一年前，楊元慶就已開始為進入成熟市場而未雨綢繆。在2014年巴塞羅那通訊展上，楊元慶就秘密會見國外運營商。當時，摩托羅拉的收購交易還未被批準，但楊元慶已成功吸引到幾乎所有的海外運營商。聯想的想象空間在于它是一個在供應鏈上能打敗戴爾、惠普的中國公司，若再加上在美洲市場擁有極高人氣的品牌，這就是“票房”的保證。
而摩托羅拉在可穿戴式設備上則聲譽頗佳，智能手表即是例證。楊元慶透露尚未在華銷售的Moto 360在中國市場的激活率就非常高，一度占到總銷量的6%到7%。“這足以證明摩托羅拉在中國的影響力。我跟三大運營商的老總都聊過，也問過不少消費者，他們都覺得這個品牌很有吸引力。”楊元慶說。
摩托羅拉亟待恢復昔日的市場地位。楊元慶逆轉摩托羅拉移動的信心在于“它在谷歌體系內是一個被邊緣化的業務，但在聯想，它是一個中心的業務，是我們的重點戰略業務。”在谷歌手中的摩托羅拉移動曾有過不堪回首的經歷。劉軍認為谷歌走錯的一步棋在于摩托羅拉移動的收縮策略，它一度從中國、歐洲等市場退出，而這并不明智。“硬件產業規模和協同效應非常重要。而這是造成摩托羅拉移動艱難處境最主要的原因。”劉軍對《環球企業家》說。
楊元慶需要快速逆轉這一切，為此，他給劉軍下達的任務是令摩托羅拉移動在4至6個季度內盈利。劉軍認為扭虧共分三個維度：降低成本約占30%；完善產品，將其擴展至全球，這占50%；削減不必要的開支則占到20%。
而其中，最耗費精力的是“50%的工作內容”，即幫助摩托羅拉移動重回市場。“在中國，我特別希望能夠快一點。但是現在看來，最理想可能也得要2015年第一季度。因為這涉及到產品開發周期。”劉軍說。
摩托羅拉亦需加大營銷投資。“大家需要一個產品在高端市場取代三星和蘋果。摩托羅拉有產品，但很難拿出重金去做產品推廣。我最為難的事情是如何幫助Moto在高端市場取得更快的成功。”劉軍透露聯想將為其投入約1億美元。
摩托羅拉移動最大的優勢在于專注。雖然它一度錯過智能手機的井噴浪潮，但在谷歌手中，它更聚焦于基于Android原生態的手機業務。此外，谷歌亦非常好的保留了Moto的硬件研發實力，在現有的3500名員工中，有2500人是研發人員。收購摩托羅拉移動也讓聯想在4G時代有了技術領軍的可能性。谷歌雖然只出售給聯想2000余項專利，但它承諾將另外超過2萬1千項專利免費供摩托羅拉移動使用。“這樣的話，我們整個專利池的狀態在4G的情況下是非常強的，聯想應該是全球最強的公司之一。”劉軍說。
為了更好的深度融合，數月前，楊元慶曾專門把摩托羅拉移動的高管團隊請到新加坡，參加聯想的GLT會議。雙方就Moto如何從文化上融入聯想展開討論。“外面都說，Moto的文化跟谷歌類似，但我覺得它跟聯想更接近。我們的人力資源部專門針對雙方的核心文化做了很多工作，但我看沒有那么復雜，雙方對硬件的認知就非常一致。”楊元慶說。
聯想有信心令摩托羅拉移動脫胎換骨的底氣，在于其強大的供應鏈體系。以手機為例，僅在武漢一地，聯想工廠的最高生產設計產能就高達1億臺，。此外，聯想還有成都、合肥基地，甚至在巴西還擁有自主生產基地。它的供應鏈已超脫于傳統的集約式采購模式，能深入產業鏈各個環節，大到CPU、操作系統，小到軟件應用、手勢、輸入設備，它都會與合作伙伴共同研發。
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