此前聯想的戰績不俗。自2012年7月起，聯想一直穩居中國區智能手機市場份額的第二名。而在2013年，它已售出超過5000萬部智能手機，這已接近聯想核心業務PC一年5500萬臺的銷量。但這還不夠——劉軍曾不止一次地提及楊元慶給他下達的任務，即“兩年之內在中國超越三星”，而留給張暉的時間顯然已經不多了。
另一個利好是4G將至。2014年，華為、中興等國內廠商都力推4G，并盡快實現了產品迭代，中國移動等運營商亦頻頻造勢。而此時，三星則出現了誤判——它將在華的重點產品放在3G上，而對4G市場的爆發和中國移動補貼策略卻考量不足。隨著中國移動宣布將取消3G手機補貼，三星出現了致命的產品積壓。
張暉經過無數次的內部溝通之后，他的結論是4G還遠到來，而一個公司若將全部的資源都放4G上則很危險。因為“運營商的4G基站覆蓋還不是那么全，一旦沒有信號，連網都上不去，這會極大地降低用戶體驗。”
因此2014年上半年，聯想并未發力4G。直到下半年，聯想才大舉進入，但其推出的60款產品約9成都是4G產品。這一決策十分英明，由于很好地把握了市場節奏，后程發力的聯想反而收獲了意料之喜。IDC的數據顯示，14年第二季度，聯想在中國智能手機的市場份額已達到12.5%，首次超越三星成為市場第一。
三星市場份額急速下滑的根本原因正是在3G和4G的切換中，產品策略過于激進。它得到的市場反饋之后，迅速投向4G產品。但當時市場并未上量，產品只能大量積壓，而3G產品卻無貨可售。
“實際上，我不是特別愿意去宣傳聯想拿到第一這件事。”張暉說。在他看來，暫時取得領先只是小勝，手機的大勝應像PC那樣持續取得領先，因為“像三星這樣體量的公司，肯定會很快地調整戰略。”而聯想還沒有達到理想的狀態——通過產業鏈機制去贏得市場。劉軍經常在內部分享的理念即是“要造一部巨大的機器，這個機器是一個研發的引擎，在這個機器的運轉機制下，高質量的產品、創新的產品能源源不斷地像流水線一樣生產出來。”
不過，聯想已開始著手調整，重中之重是渠道。“任何一種單一模式的銷售都不能絕對地占領市場，多模式才是未來引領市場所必須的。”張暉說。從2014年第二季度開始，MBG中國區就已開始更加細化。7月，張暉就將業務劃分成三種模式：運營商、開放市場和互聯網業務。其中，互聯網業務是全新業務，而開放市場之前則并在運營商業務之內。
如此調整的背景在于國資委要求三大運營商在三年內連續削減20%的營銷費用。根據測算，僅中移動三年內就需要減少營銷費用240億元，而三大運營商三年總計需要減少營銷費用約400億元。
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