此時，奇瑞在制造、人事、研發、采購等領域的戰略調整已經有不同程度推進，但渠道層面的調整卻進展不多。不僅如此，由于奇瑞已經有幾年沒有推出全新車型，經銷商的經營只是按照慣性在維持，虧損日益嚴重。
多年來，奇瑞力挽狂瀾的標準動作之一就是引進新的職業經理人或海歸，給奇瑞開出各種“藥方”。“目前奇瑞的研發系統有六個專業研究院和一個工程中心，院長和主任都是海歸。”胡紅星說。2012年初，曾在通用汽車、菲亞特及偉創力汽車電子等跨國公司任職的胡紅星加盟奇瑞，出任奇瑞汽車電子電器技術研究院院長。在他的帶領下，奇瑞的車聯網品牌“Cloudrive智云娛樂行車系統”在研發一年多之后，即將在4月份的北京車展上發布。
張國忠 奇瑞汽車采購總監
尹的一通電話，意味著黃華瓊將取代前任鄭兆瑞，在奇瑞的渠道變革領域扮演關鍵角色，而黃華瓊一上任面對的就是經銷商蜂擁而至的抱怨。
他發現經銷商抱怨的內容包括奇瑞產品不好，同城經銷商跟自己搞惡性競爭，但卻很少講市場是怎樣的，以及競爭對手在做什么。而在他看來，后者才是他更想了解的。
他把奇瑞比作受傷的運動員。從2001年開始賣車至今，奇瑞銷售公司的掌門人曾換過不下5個人，每位都會在不同的發展階段采取不同的渠道管理思路。在自主品牌的渠道體系中，奇瑞的渠道政策應該是最不穩定的。
跟以往的銷售公司老總相比，黃華瓊的特殊之處在于，他有上海通用的工作背景，而且參與過上汽自主品牌榮威的打造過程，合資公司工作履歷讓他被寄予更高期望，也讓他更容易發現奇瑞在渠道環節的不足。
以DMS（經銷商管理系統）系統來說，別的廠家可能已經發展到第三代或者第四代，但黃華瓊上任時這套系統在奇瑞還沒建立起來。從產品結構來看，QQ在很長時間內占奇瑞年銷量的三分之一，這導致經銷商的單客價比行業水平要低很多，這些都是黃華瓊當時不得不面對的問題。
改變經銷商的做法從每周兩次的例會開始。奇瑞之前在全國分26個大區，黃華瓊把大區調整為8個，這八個大區每周要開兩次會，希望培養團隊在管理經銷商時用以下方式來思考問題：當月所在區域整體市場的走勢是什么樣的？上個月市占率做到什么程度？目前競爭對手采取什么樣的措施？現實跟目標有差距是什么原因？還需要什么樣的支持等。
現在每周跟大區負責人開會的人是奇瑞銷售公司常務副總姚亮海。八個大區每周開兩次會也是他的要求。姚亮海曾在東風標致和東風雪鐵龍擔任過銷售部部長。在黃華瓊看來，姚亮海是個實干的人，他的口頭禪就是“沒那么復雜”。在他看來，銷售很簡單，就是個體力活，只要每一件事盯緊了，踏踏實實把每個政策落實了，每個區域跟上就可以了。而黃華瓊希望姚亮海能把奇瑞銷售團隊的士氣帶動起來，“培養一群狼”。
說起來容易，跟黃華瓊一樣，一上任的姚亮海對經銷商的把控能力就受到了挑戰。由于網絡布局不合理，經銷商矛盾嚴重等原因，奇瑞在山東地區尤其是濟南市場的業績被競爭對手遠遠甩在后面。這已經是困擾奇瑞銷售公司多年的老大難問題。但讓黃華瓊驚訝的是，姚亮海過去兩天后全部搞定，而且讓經銷商心服口服。
有“汽車營銷布道者”之稱的一汽豐田前副總經理王法長也出任奇瑞顧問，為奇瑞經銷商做培訓。由于展廳接待不到位，奇瑞的成交率遠低于行業水平。隨著電商賣車興起，過低的成交率也在使奇瑞失去新的銷量增長機會。
2014年2月，奇瑞跟汽車之家聯合推出了艾瑞澤7的專享版，搜集了4萬多個有效用戶信息，但轉化率卻不甚理想。
電池網微信
