消費者過去不了解華為。三年前，我們品牌知名度小于3%，雖然華為向全世界70多億人口、100多個國家提供通訊服務，但是我們站在運營商背后，人們看不到華為，只能看到運營商。三四年前，我們開始用華為自有品牌，第一年我們把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%，2014年是第三年，我們目標是68%。我們做了20多年，品牌知名度3%都不到，然后我們用兩三年時間，把品牌知名度從3%不到提高到52%，這是一個巨大的變化。同時2014年我們也獲得了Interbrand Top100的第94名，是第一個中國品牌進入Interbrand Top100的。
這對改善我們企業形象也是有好處的，因為華為是一個值得信賴的、可靠的公司。在海外一開始不被認可到逐步被認可，我們做系統設備也是一樣的過程。以前我們做歐洲市場的時候，賣便宜沒用，你送給別人都不要。你送多了，別人不敢要，送少了，別人不愿意要，不是賣不掉的問題，送都送不掉。但我們慢慢做到第一。 ? ? ?
這個行業不進則退，進步慢了就是退步，任何時候都要有很強的危機感、危機意識。沒有危機感非常危險，很多企業走向頂峰就是失敗和倒閉的開始。當你走向成功的時候，你自己內部會發生變化，所以危機意識要時刻保持。
華為有一個內部創新的土壤，創新的東西要允許失敗，允許嘗試。如果不允許失敗，不允許嘗試，誰敢創新？另外，華為研發的投入非常大，50億美元的研發投入2014年手機投了10億美元，遠遠高于國內同行，不在一個量級上的。比如，對4G、5G，在技術上我們都領先了。像我們的Mate7手機是第一家支持4G，上網速率300兆比特每秒，支持CAT6。iPhone6只是150兆比特每秒，iPhone6和6Plus才支持CAT4。
我們技術上不差，和蘋果、三星相比，品牌是最大差距，他們品牌知名度積累了多年，這是最大差距。但我們的產品競爭力會迅速趕上、超越他們。另外跟蘋果比，蘋果IOS生態系統建得比較好，安卓生態系統跟蘋果還有差距。先在部分領域超越，再到全面超越，都有一個過程。
而且我們未來產品競爭力更強，我們的高端產品，消費者信賴了。2015年有好幾款更好的產品推出，一起往上拉。
我們這幾年，每年利潤率都有很大的提升，我沒有追求短期利潤，我把錢投到未來去了。2014年渠道零售又投了好幾億美元。
2015年是關鍵一年
我們沒有像雷軍那樣大規模地投資，華為謹慎、專注。手機產業是一個生態鏈，手機里面的軟件可以掙錢，但是手機里裝東西太多，會犧牲消費者體驗，要給消費者選擇的權利。我們并不是像小米那樣，他們把自己業務放在里面，通過這個變現。如果做多了，是綁架消費者的行為。
我們現在的策略是合作，與業界每個領域最好的合作伙伴進行合作，沒有深入到資本層面。堅持通過合作方式，找到最佳的解決方案。我跟騰訊合作，游戲外包給他們做，還有瀏覽器、游戲中心，搜索用騰訊的解決方案。華為和別人合作，不是關注于把華為利益最大化， 我們不是那么貪婪的公司。
前兩年和周鴻袆合作，我和老周個人關系都非常好，當時因為兩家公司的管理層對互聯網、電商初級階段認知方面還是有一些差異，很遺憾合作中止了。大家知道互聯網會制造很多噪聲，世界上什么藥都有，就是沒有后悔藥，我們現在沒有辦法評價過去的合作。后來的歷史證明可以看到，華為榮耀晚了兩三年，最終還是走出來了。今天老周和酷派合資與合作，是他們自己企業的一種選擇，大家都希望在移動互聯網時代能占住一些入口。
華為在歐洲會做得更多，我們希望能夠成為世界領先的消費者品牌，現在我們排名第三，未來可以做到更好。在印度市場，榮耀手機質量和其他競爭對手相比要強很多，很多人提到印度市場時都提到價格戰，競爭非常激烈。但除了價格之外還要考慮到質量，質量才是最大的差異化優勢，這是華為的優勢。
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