在蘇美達的光伏部門，銷售人員是做什么的？除了銷售產品之外，對潛在客戶的調查是他們工作一項極為重要的任務。客戶想要什么樣的產品？從大的方向到小的細節，一一過問，將調查來的結果匯總、報告之后，才是技術部門出動的時候，研發的方向也異常明確，客戶想要哪個功能就研發哪個，手段也較為多樣，在原有產品上的改進成為主流，這樣也比從零開始的研發要省時省力。當研發成功之后，根據調查而來的結果制定相應的生產計劃，最后將產品擺放在“現成的”客戶面前，面對完完全全針對自己需求的產品，客戶被擊中“萌點”，銷售自然事半功倍。用蘇美達自己的話說：“我們研發的實際上是對需求的挖掘和掌控，并以此為基礎尋找解決方案。”
這些，對于那些開發出好的產品卻苦苦尋找買家的企業來說，無疑當頭棒喝。乍看上去很簡單的道理，卻往往會被忽略。在光伏的戰場上，蘇美達的不同之處在于貿易起家，這樣在制造企業看來屬于“缺點”的特質，卻成就了“外行人”蘇美達。正因為貿易出身，所以往往更加靈活多變。市場與客戶是生命，這一點其實所有企業都懂，但真正去做的時候，制造型企業卻顯得被動，“最好的產品”成為了企業的目標，高大上卻漸漸脫離了現實，要知道，商業本身就是實用主義的。
改變之二：
誰說資產越雄厚越好？
當營業收入節節攀升，要怎么來繼續發展企業？制造業的企業們會怎么回答這個問題呢？可以想象，答案無非是擴大生產、加大研發投入等等，看看工程機械行業這幾年的發展，就足以說明這一問題，新的生產線必須上馬、大型的生產基地一定要建，這是企業實力的塑造，也是搶占市場、吸引客戶的關鍵。
而事實，是否真如企業所想？
蘇美達在光伏上近來一直做的事，是輕資產。這放在今天也許不算稀奇，但從成立伊始，這樣的念頭就已經存在了。再一次強調，輝倫太陽能成立于２００６年，所有光伏企業都極為瘋狂的那一年。
問到為什么，蔡濟波此次的回答不再如上一個問題那樣簡潔，而是條理清晰地解釋了整個思考過程。他將這樣的理念和模式稱為“實業杠桿化”：“蘇美達不會盲目擴大生產，但實業本身的存在是必要的。”自從開始向制造業進軍以來，蘇美達就開始打造自己的實業和制造基地。但對于實業的意義和定位，蔡濟波是這樣理解的：“為了更有力的支撐研發，同時也是打造自有品牌的基礎。”
對于研發的支持比較好理解，那么后一個呢？蘇美達相關領導給出了一個相當接地氣的解釋：比如客戶要買你的產品，總要帶他去參觀工廠吧，我們要證明我們有生產能力，完全可以提供和掌控高品牌、高性價比的產品和服務。
因此，實際上蘇美達雖然建有生產基地，但自己制造只占總額的２０％～３０％，其余的則交給代工廠，或者是與其他制造企業合作，“這樣做能夠更好地規避風險”。
那如果客戶關注企業總體的生產能力，又怎么辦？蘇美達的回答很有趣：“只要自己好到讓客戶忘記你的生產規模就行了。”
也許正是這樣的理念，反而讓蘇美達擺脫了光伏產業惡性競爭的漩渦，訂單多時多生產、少時就少生產，不用負擔擴大產能帶來的一系列負擔，卻有了機會在其他方面提升自己。比如在產品上，蘇美達的光伏組件對于其他制造商來說“相對高端一點”。就在今年，在國際知名的彭博新能源財經（Ｂｌｏｏｍｂｅｒｇ Ｎｅｗ Ｅｎｅｒｇｙ Ｆｉｎａｎｃｅ， 簡稱ＢＮＥＦ）的光伏組件制造商分級系統里，輝倫太陽能被評為Ｔｉｅｒ１，品牌知名度進一步打響。
實用主義者的勝利？
制造業正在經歷變革，不光是眾多企業的徘徊和反思，更多的是制造業與非制造業間的界限愈加模糊所帶來的沖擊。蘇美達當初以“外行人”的身份進軍新能源產業，卻能在制造業大佬們紛紛倒下的時候悄然逆勢而上，背后預示的到底是什么呢？這樣的問題，恐怕連最為權威的專家一時也難以做出解答。但不可否認的是，蘇美達的實用主義，及其所體現出來的靈活、敏銳以及開放，給人留下了極為深刻的印象。
在當下，向現代制造服務業轉型已經是一種大的時代趨勢，以蘇美達為代表的眾多企業，以貿易起家，卻已經在不斷地承接來自全球各地的生產項目，這足以讓傳統的制造業反思：要知道，想要轉型的，不僅只是制造企業自己，任何一個領域的任何一個人，都有可能來搶你的飯碗。
與此同時，制造企業向來自豪的部分，如生產能力、研發能力等，也已經開始逐漸喪失優勢。蘇美達親身證明了生產規模和能力并不是非有不可，那技術和研發呢？在采訪過程中，蘇美達數度提及自己研發的一種叫黑硅的新產品，據他們介紹，可以在已有硅片基礎上將太陽能的轉化率提高５％，這與眾多光伏企業動輒宣稱的提高轉化率２０％乃至３０％以上相比，無疑相差甚遠，那這個產品，究竟好在哪里呢？
蘇美達的工程師這樣告訴記者，那些產品提高轉化率的同時也大幅提高了成本，而黑硅的生產成本可沒增加。
如今，蘇美達已經在全球開始了下一步的光伏計劃：地面光伏電站和分布式發電。當然，幾乎所有的光伏企業都在瞄準這兩塊蛋糕，但市場和時勢的不確定性，使當下任何一家企業都尚無大的成果。在全球光伏業依舊黯淡無光的時候，蘇美達卻宣告了新能源產業２０１４全年預估將同比實現４０％以上增長。
蘇美達打算怎么做？在這一點上，它再次顯示了自己不同于傳統制造企業的思考方式，當然，也得益于強大的市場開發與營銷，以及資源整合能力。
“地面光伏電站關鍵在于土地。”蔡濟波一陣見血地指出。眾多企業困擾于如何得到建電站的土地，以及建成后如何賣電，“我們認為商品不是太陽能光伏發出的電，而是建成的電站。”如此一想，問題便簡化了。蘇美達與當地政府合作，電站建設完成后讓渡經營權即可。將已建成的電站６０％以上的股份轉讓給當地政府或是企業，自己只是參股，解決問題的同時，也減輕了經營壓力，將電站交由熟知環境的當地人，也可以保證電站運行的質量，一舉數得。
至于分布式發電，貿易出身的強大嗅覺與敏感，使得蘇美達做出了如此回答：“關鍵是要打造自己的核心模式以及清晰可行的商業模式，同時，我們也正在等待政策的最后出臺。”
（本文作者介紹：《中國機電工業》雜志創刊于１９８８年，是原國家機械部機關刊，現為中國機械工業聯合會會刊。）
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