下面來看看張瑞敏所力倡的“人單合一”、“小微企業”到底是何物？
人單合一之下的“小微企業”真的那么誘人？
海爾曾給出大裁員的解釋是，“外界對海爾大裁員的報道存在誤解，海爾沒有主動‘裁員’，減員增效是公司創新轉型的必然結果?！?/p>
據悉，海爾試圖逐步將原有8萬名員工分為2000多個自主經營體，形成自主經營的小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊員工看起來減了。但是不是就如此？減員是否能達到轉型增效的目的？
張瑞敏早就力圖開啟海爾的裂變之路，將原來的“大笨象”肢解成歡快的眾多“小麋鹿”——靈活輕便、自負盈虧、從海爾出來的員工自主創業的小微公司。在2011年，張瑞敏就提出“人單合一”、“創客”、“小微企業”概念。截至2014年12月，海爾內部已形成150多個小微在線項目，并建立30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產物。
但是對這些理念持認同的并不多。“現在我感覺很亂，昨天還是小微，今天就是創客，各個事業部之間的情況還不一樣，令人無法適從。”海爾一位中層人士表示。
而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關系的改變，爭議更大?！叭藛魏弦弧笔沟煤柶煜碌男∥⑵髽I越來越多，這類公司看似是給員工提供創業平臺，但給員工提供的舞臺有限，負面效應卻不小。在勞動合同層面，這類員工不再和海爾發生雇傭關系，僅是成了海爾的業務關聯方，而所謂的創業，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，員工沒有歸屬感與安全感，積極性、創造性可想而知。
而這種去除中間商、直接與總部聯系的小微企業一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經銷商認為，控制力還在總部。有的地方，小微企業比原先的海爾工貿公司更沒權，反而流程更慢了。
張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡從輕，然而卻由此產生海量的組織內部協調關系。很難想象，當數以千計的小型研發、生產組織、銷售機構同存于一個大型企業體內，那個管理總部需要花多大力量去協調它們啊。
下圖：海爾的結構再造使企業組織機制蛻變
海爾只是看到速度和效率的重要性，卻忽略多快好省中的“好”才是企業的核心價值。片面追求效率，索尼就是海爾的前車之鑒。
制造業互聯網轉型之困
互聯網時代的挑戰與機遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會顛倒。
互聯網專家項志剛認為，“制造企業轉型互聯網是大勢所趨，也是企業實現轉型升級的一個新重要工具和平臺，但是這些傳統企業一定不能放棄制造。產品是本，互聯網是末，只是技術手段，轉型互聯網企業，企業一定不能舍本逐末。家電企業最終呈現給消費者的一定不是一個網站，或者一個商業模式，更不是虛擬經濟，而是實實在在的工藝和質量高、消費者青睞的產品。”
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