企業裁員雖然是經濟周期下行的常態，但當前互聯網+的新常態不是裁員，而是物盡其用，人盡其用，如果海爾有意全面轉型互聯網。轉型互聯網，卻同時刪除這么多人力資源，其背后或隱含著某種危機。
面對家電制造業利潤越來越薄的現實，早在2009年海爾就提出了“去制造化”的轉型策略，近一兩年更是力圖通過互聯網來加快“去制造化”，然而對于在核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業來說，“去制造化”并不適合。當前海爾的產業空心化問題似乎是愈來愈嚴重，越來越多把自己的一些重點產品外包出去給其他企業生產，例如海爾已將彩電、電腦等制造外包，而對于海爾目前的主營業務冰箱、洗衣機、熱水器等白電產品，海爾正通過平臺化、互聯網化的定制思路，試圖讓它們更好地持續成長。然而不管是O2O線上線下一體模式，還是C2B預售模式，也只是小眾市場，它只能是錦上添花，不可能代替企業內部大規模研發、生產。
以海爾時下迷戀的C2B預售模式為例，它所遭遇的各種挑戰不比傳統經營模式少。一是銷售渠道變少了，廠家日益孤掌難鳴。C2B是直接面對消費者，廠家與消費者單線聯系，沒有中間商參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國做大做強，頗為費勁。同一個產品一樣，一個產品的網上定制、預售要做到廣而告之，也必須投入大量廣告、促銷來引導流量，也要諸多代理商、分銷商一起推廣、促銷，不然就難于將網上極為分散、海量的用戶的相同需求引導至同一條定制路徑上。二是管理難度加大，成本提升。C2B的特質是“個性”，即小批量多品種的生產線的標準化和流程化，而消費者的需求千差萬別，這樣多樣化、個性化的定制生產固然迎合消費者需求、增加銷量，但同時也會提高廠商經營成本，沒辦法實現象以前那么大規模化的生產了，單位產品利潤會減少。三是售后問題容易頻發，一些不誠信的問題也將困擾著預售模式。智能手機是高度注重體驗感受的產品，目前盛行的網上預售模式常提供產品參數參考就開賣，消費者根本就無法體驗產品的好壞，而且還要先行支付購買款項，這實際上是為廠商試錯買單，增加廠家與消費者的不信任感。
看起來不錯的海爾官方商城的洗衣機定制頁面：
隨著近幾年機器人產業的發展，海爾在某些制造環節確實不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但張瑞敏稱要裁的員工主要卻是中間層，不難看出制造業技術的進步并不是令海爾下如此裁員決定的主因，很可能是海爾目前真的在經營上遇到了很大的坎，僅依靠內部調節難以奏效，只能通過這樣一種激進的手段來維系企業的良性發展，然后通過互聯網平臺進一步達到減員增效的目的。現實的問題是，海爾近幾年業務中積累的問題，是否靠裁員本身就能解決？O2O、C2B模式就能挽救深層次的制造業壓力和危機？
令人尋味的是，正當業界談論海爾大裁員時，蘋果iPhone6兩大組裝廠富士康、和碩卻正在大陸大舉招兵買馬，世界制造業巨頭富士康計劃擴招10萬人來滿足客商要求。分析富士康老總郭臺銘近幾年的言行，很少聽到他奇想異論，沒聽說他揮斥方遒要“大裁軍”，更沒聽說要“轉型互聯網企業”。 這或給國內一些熱衷、迷戀互聯網的傳統制造企業一些啟示。
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