這在李書福眼里不是問題：“生意這個(gè)東西，有時(shí)候是最差的情況下把它賣掉，有時(shí)候是最好的情況下把它賣掉。并不是說賣掉的東西就一定是不好的。”
事實(shí)上，在捷豹路虎、阿斯頓馬丁、馬自達(dá)等知名品牌之后，沃爾沃幾乎是被福特留到最后才出手的一張牌。
并購?fù)瓿蓵r(shí)，福特CEO穆拉利說：“我們賣掉沃爾沃并不是說它做得不好，相反，沃爾沃是一個(gè)很好的品牌，我們賣掉它只有一個(gè)原因，就是我們所有的資源和重心都要向福特品牌傾斜，在‘一個(gè)福特’的戰(zhàn)略下發(fā)展自己。”
沃爾沃的初始掛牌標(biāo)價(jià)超過60億美元，而吉利最終以18億美元成交，李書福認(rèn)為這個(gè)價(jià)格很值：“60億還是在金融危機(jī)情況下的掛牌價(jià)，我認(rèn)為，如果在正常行情下，這個(gè)價(jià)格應(yīng)該在200億(美元)左右，甚至更高。”《福布斯》雜志公布的國際品牌榜則顯示，擁有近百年歷史、被譽(yù)為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車，其品牌價(jià)值就高達(dá)20億美元。
參與了并購全程的袁小林對這筆交易的評價(jià)是“理想的交易”：“沃爾沃原有的基礎(chǔ)很好，感謝福特，給我們切出來的是一個(gè)完整的體系，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售，是一個(gè)能持續(xù)運(yùn)營的完整體系。”
袁小林曾在BP集團(tuán)工作多年，負(fù)責(zé)重大并購項(xiàng)目，2009年初加入吉利，是當(dāng)時(shí)的并購小組組長，現(xiàn)任沃爾沃汽車集團(tuán)董事長辦公室主任。在接受《英才》記者采訪時(shí)，他說：“能談下這樣的交易，不論用什么標(biāo)準(zhǔn)來看，都是讓人自豪的。”
汽車行業(yè)資深評論家吳迎秋在與《英才》記者談到這起并購時(shí)，也認(rèn)為18億美元的收購價(jià)“肯定值”，因?yàn)榧臀譅栁质恰白罴雅臋n”。“過去一般認(rèn)為汽車行業(yè)有三大主題：安全、節(jié)能、環(huán)保。但2008年美國汽車業(yè)遭遇危機(jī)之后，我認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)還應(yīng)該有第四個(gè)主題：成本經(jīng)濟(jì)。包括通用、福特在內(nèi)的美國傳統(tǒng)汽車企業(yè)，大多是敗家子的玩法，成本太高，而李書福在成本控制上做的非常好，再加上沃爾沃在安全、健康、品質(zhì)方面原本就有的優(yōu)勢，兩者結(jié)合起來，肯定能發(fā)揮更好的效應(yīng)。”
整合者的布局
不過，“買下來”只是第一步。買下來之后，如何讓沃爾沃運(yùn)轉(zhuǎn)起來？如何讓吉利和沃爾沃實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)同效應(yīng)？
此前，沃爾沃的主要工廠在瑞典和比利時(shí)，北歐國家的高工資高福利，被業(yè)界詬病為導(dǎo)致沃爾沃成本居高不下的原因之一。
吉利并購沃爾沃之后，李書福卻并沒有打算在這方面降低成本。事實(shí)上，收購之后第一年，沃爾沃不但沒有裁員，反而增加了就業(yè)崗位，沃爾沃汽車員工滿意度達(dá)到歷史最高水平的84%。也正因此，比利時(shí)王儲(chǔ)菲利普王子還為李書福頒發(fā)了代表比利時(shí)皇室最高榮譽(yù)的“利奧波德騎士勛章”，以表彰李書福為比利時(shí)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，為比利時(shí)的汽車工業(yè)所做出的突出貢獻(xiàn)。
收購之后的交接過程很順利，用袁小林的話說：“交割過程中，整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)沒有一天受到影響，經(jīng)銷商、供貨商、員工都很穩(wěn)定。”在他看來，這主要得益于李書福的前瞻性戰(zhàn)略布局。
比起簡單的裁員削減成本，通過聯(lián)合開發(fā)來降低開發(fā)成本、實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購，是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的更好路徑。
2012年3月，沃爾沃汽車與吉利汽車在上海簽署“沃爾沃汽車公司向吉利汽車公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)協(xié)議”；2012年底，吉利集團(tuán)和沃爾沃汽車又簽訂三份技術(shù)合作協(xié)議。通過這些協(xié)議的簽署，沃爾沃將推動(dòng)吉利汽車中小型車平臺(tái)的搭建，并幫助吉利提升汽車安全技術(shù)和車內(nèi)空氣質(zhì)量技術(shù)。2013年9月，吉利控股集團(tuán)在瑞典哥德堡的歐洲研發(fā)中心正式運(yùn)營，這個(gè)研發(fā)中心由吉利集團(tuán)出資、吉利和沃爾沃的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合開發(fā)全新的中小型車模塊化架構(gòu)和相關(guān)部件，在此平臺(tái)上，吉利和沃爾沃可以分別開發(fā)不同的車型。
聯(lián)合開發(fā)的好處在于，從一開始，開發(fā)平臺(tái)的設(shè)計(jì)就已經(jīng)全方位考慮從中國采購。這對于聯(lián)合采購、降低成本、提高效率，有著非常重大的意義。
“其他中外合資品牌，大都是在國外設(shè)計(jì)的、一開始的供應(yīng)商也都是國外企業(yè)，在中國投資以后，要做一系列的中國供應(yīng)商的開發(fā)、選擇、認(rèn)證、培訓(xùn)的工作，至少需要一兩年時(shí)間，成本大大增加。”李東輝認(rèn)為，“如果不是從設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)階段就有充分考慮，通過采購降成本的空間總是有限的。”
對于沃爾沃汽車來說，通過與吉利聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合采購，可以攤低成本。而對于吉利來說，“雖然沃爾沃的很多技術(shù)，吉利用不起，因?yàn)楫a(chǎn)品定位不一樣，但因?yàn)閮烧咧g交流很多，已經(jīng)足以提升吉利的品質(zhì)。”李書福說：“以前我們自己研究車的結(jié)構(gòu)，很多事情怎么想都想不明白，現(xiàn)在有了沃爾沃，我們就學(xué)到很多。”
吉利控股集團(tuán)副總裁、吉利汽車銷售公司總經(jīng)理孫曉東在接受《英才》記者采訪時(shí)也表示，聯(lián)合研發(fā)中心成立之后，吉利汽車可以把沃爾沃的技術(shù)資源更有效地運(yùn)用到自己的產(chǎn)品上，“當(dāng)然我們不是把沃爾沃的東西全部拿過來。而是根據(jù)吉利的市場特點(diǎn)、用戶特點(diǎn)來使用這些技術(shù)。”
2012年上市的吉利全球鷹GX7，就專門讓沃爾沃的工程師幫忙進(jìn)行了幾百項(xiàng)改進(jìn)，最終在國家強(qiáng)制的安全碰撞中獲得了50.4分、超五星的成績。這是國產(chǎn)品牌汽車在安全碰撞中的歷史最好成績。
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