一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。比如，說到可樂，你會首先想到可口可樂；說到涼茶，你會首先想到加多寶。企業要做的就是"定位"——就如同《盜夢空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅的印象。
鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是"直銷手機"。利用互聯網來直銷手機，省去中間環節費用，低價，讓顧客覺得性價比高。低價是"直銷手機"定位帶來的結果。也就是說，它是因為作為"直銷手機"而低價，而并不代表小米等于性價比高的手機，更不意味著它可以將高性價比概念延伸到任何其他產品線。
顯然，這與雷軍一直強調小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款"為發燒而生"的手機。兩人的判斷不同，導致了對其后戰略的分歧。
根據定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團隊在加多寶、香飄飄實踐中，就曾勸說公司領導人毫不留情砍掉與主攻業務之外的業務，哪怕那些業務的規模都已經過億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產。加多寶更是在連續10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。在鄧德隆看來，這些細分的市場空間已經足夠大，深耕下去，還能牢牢控制市場，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億的秘密。
在擁有數千億規模的手機市場中，能堅守好陣地、保住基本面，已經尚屬非常不易，在鄧德隆看來，尚未達到行業領導地位的小米，這時候貿然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是——在各條產品線發力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的"做什么"的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。
事實上，雷軍也一直強調他的"互聯網思維"是：專注、極致、快、口碑。強調打造"爆款"。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環的智能硬件生態圈。
鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯手高調推出娃哈哈童裝，沒有取得預期成果；茅臺品牌如日中天，無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅酒實現市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的？還是賣童裝的？被搞糊涂了。
同理，單一品牌覆蓋所有產品，也會引來這個認知失調和形象模糊。
如果主營業務做得非常好，需要延伸時，鄧德隆建議"雷軍要向馬云學習，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰略把握其他行業的機會，馬云并不是把所有的產品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰略定位，圍繞它有套環環相扣的戰略配稱，從而建立起強大的品牌群。"
加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出"昆侖山"礦泉水。
在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會沒注意到這點。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環、空氣凈化器等諸多產品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出"高端"定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個：低端—紅米、最具性價比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。
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