一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。比如，說到可樂，你會首先想到可口可樂；說到?jīng)霾?，你會首先想到加多寶。企業(yè)要做的就是"定位"——就如同《盜夢空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅的印象。
鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是"直銷手機"。利用互聯(lián)網(wǎng)來直銷手機，省去中間環(huán)節(jié)費用，低價，讓顧客覺得性價比高。低價是"直銷手機"定位帶來的結(jié)果。也就是說，它是因為作為"直銷手機"而低價，而并不代表小米等于性價比高的手機，更不意味著它可以將高性價比概念延伸到任何其他產(chǎn)品線。
顯然，這與雷軍一直強調(diào)小米手機的定位不同，在雷軍的定義里，小米是一款"為發(fā)燒而生"的手機。兩人的判斷不同，導(dǎo)致了對其后戰(zhàn)略的分歧。
根據(jù)定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導(dǎo)致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。此前，鄧德隆和他的團隊在加多寶、香飄飄實踐中，就曾勸說公司領(lǐng)導(dǎo)人毫不留情砍掉與主攻業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)，哪怕那些業(yè)務(wù)的規(guī)模都已經(jīng)過億。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產(chǎn)。加多寶更是在連續(xù)10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。在鄧德隆看來，這些細分的市場空間已經(jīng)足夠大，深耕下去，還能牢牢控制市場，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億的秘密。
在擁有數(shù)千億規(guī)模的手機市場中，能堅守好陣地、保住基本面，已經(jīng)尚屬非常不易，在鄧德隆看來，尚未達到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的小米，這時候貿(mào)然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領(lǐng)域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是——在各條產(chǎn)品線發(fā)力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的"做什么"的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。
事實上，雷軍也一直強調(diào)他的"互聯(lián)網(wǎng)思維"是：專注、極致、快、口碑。強調(diào)打造"爆款"。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復(fù)制小米手機的成功到其他硬件領(lǐng)域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。
鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯(lián)手高調(diào)推出娃哈哈童裝，沒有取得預(yù)期成果；茅臺品牌如日中天，無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅酒實現(xiàn)市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領(lǐng)域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的？還是賣童裝的？被搞糊涂了。
同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會引來這個認知失調(diào)和形象模糊。
如果主營業(yè)務(wù)做得非常好，需要延伸時，鄧德隆建議"雷軍要向馬云學(xué)習(xí)，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機會，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強大的品牌群。"
加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出"昆侖山"礦泉水。
在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會沒注意到這點。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出"高端"定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個：低端—紅米、最具性價比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。
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