鄧德隆的專業要求研究各國商業史，因此也見證了太多企業的興衰。曾經的春蘭是空調領域絕對的領導者，當年市場份額最高峰的時候達到了45%左右，每賣兩臺空調中就有可能一臺是春蘭空調，比今天格力整個市場影響力還要大，當時輝煌的春蘭空調負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。
但在耀眼成績中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。
"很多年前，汽車還是一個方興未艾的產業，就像現在雷軍講的智能家居是下一個風口一樣，他（陶建幸）也去賭那個風口，結果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車橫空出世。春蘭這邊越在這些產業發力，就是把整個戰略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰略一刀打斷；那邊董小姐發現機會來了，格力抓住這個機會上位，把春蘭淘汰掉了。"
輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調業務開始下滑，逐漸跌出行業前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續三年共虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制訂了詳細的重組方案，開展房地產業務，通過與春蘭集團資產重組，春蘭股份主營由空調生產銷售轉變為房地產，*ST春蘭也由家電股逐漸轉變為房地產股。
在2009年春天北京"兩會"間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。
"想當年春蘭這個歷史教訓，雷軍正在走在春蘭的路上。"鄧德隆說。
不過雷軍并不這么認為，認為在雷軍眼里，智能家居是一個可以自洽的閉環生態圈，通過移動互聯網可以將所有家電和家居設備連接成一個體系。與造空調的去造汽車有本質的區別。更何況，雷軍一直善于"整合資源"，將最麻煩的制造環節將給"小伙伴"。有評論認為，小米投資美的可以為找到穩定的代工者，就像它的手機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產品諸如空調、電飯煲、電冰箱整合進它的智能家居生態圈。
面對來勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——"完全可以穩坐釣魚臺，看他們合作到什么程度。"
因為格力在空調行業中是領導者地位，在很多消費者心目中"格力等于空調，空調就等于格力"，這是戰略的最佳境界，就擁有了二次機會，第一次沒把握好沒關系，第二次通過復制、跟隨的戰略，照樣可以把領導權拿過來。
"戰略就是你一旦在行業里獲得領導地位或主導地位，就掌握了整個戰略的主動權，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好"，他說。
"二元法則"與價格惡戰的魔咒
只是，生性要強的董明珠一直以技術創新為榮，此前在接受搜狐財經采訪時就曾闡述自己的"科技創新強國夢"，對抄襲復制深惡痛絕，所以估計"董小姐"不會甘于等待第二次機會。
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