在競爭對手的快速追擊中，能夠成為差異化重點的還是感性價值。
組合感性價值和功能價值，喚起感動是索尼的原點。最近幾年，二間稍稍失去了平衡，這是我們正在反省的地方。
——作為現實問題而言，索尼雖然在業績上多少有了些起色，但處境依然嚴峻。質疑“現在這些商品能賺錢嗎”的聲音不在少數。
平井：單就電子領域來說，首先必須要制造出顧客想要的商品。在此基礎上，只要嚴格管理成本，業績肯定會穩步好轉。在這三年結構改革的過程中，我們徹底地重新審視了公司總部、物流等多方面的成本。明確了“強勁商品出自高效組織”的努力目標。
索尼現在的確虧損無分紅，評級機構的評價也僅為投機級。2012財年啟動的第1次中期計劃也遺憾地完全未能實現。
但即使這樣，在這4年間，索尼還是推出了富有感性價值的強勁商品。只要控制好成本，就能使電子產品業績轉好的方向性已然顯現。當然這不是說業績已經復蘇。而是說路雖然只走了一半，但方向性是正確的。
勇敢挑戰新產業
——在2月發布的中期經營計劃中，索尼曾宣布要推出獨特的商品和服務。這些商品會從哪個領域推出？
平井：有很多領域。首先，一是推動數碼相機、高分辨率Walkman等現有類別的產品向更好、更令人感動的方向進化。
二是在電子領域推出類別有別于過去的商品。4K單焦點投影儀就是一個象征。我把這類商品統稱為“Life Space UX”。這些都是在概念上與傳統商品略有不同的商品。
三是不局限于電子領域，積極投身能夠利用索尼風格的做法掀起變革的業務。
索尼已經不只是電子企業，而是通過音樂、游戲等多種形態創造感動的企業體。
回顧索尼歷史，音樂業務始于1968年與CBS Records成立合資公司。這為日本的音樂行業開辟了新潮流，改變了行業的業務模式。在人壽保險和游戲領域，索尼也掀起了革命。2014年開始經營的索尼不動產也是為改變日本的房地產行業而成立的，在醫療領域，索尼還與奧林巴斯展開了合作。
只要發現能夠掀起創新的產業，就大膽涉足并發起挑戰，這一點非常重要。
業務創意分布在眾多員工的手中。關鍵要看如何有效地汲取這些創意，并轉化成業務。我們現在正在實施鼓勵創造新的SAP（種子加速計劃）。第一項成果是索尼不動產，正在朝商業化方向邁進的還有幾項業務。
通過在公司內部建立起這樣的機制，切實汲取那些好的創意，并且結合外部的智慧，不斷培育新業務。
——在培育新業務的同時，2月發布的以2015財年為起點的中期經營計劃加入了分拆業務、重視ROE（凈資產收益率、股東權益報酬率）等內容。索尼在三年后會成為怎樣的企業？
平井：首先，我認為分拆業務是非常重要的一點。眾所周知，索尼集團銷售額的7成是獨立于主體的子公司創下的。這個比例年年還在遞增。
繼2014年的電視業務之后，我們還將在10月之前分拆影音業務。之后將逐步分拆多個業務。
分拆業務可以提高經營速度，并希望能夠創造出適當的離心力。員工自己開辟道路，讓公司發展壯大的力學原理一定會發揮作用。
我長期任職于離心力較大的公司里，所以很清楚這一點。希望分拆能夠成為刺激出更多創新的原動力。
以前，在索尼株式會社這頂大傘的庇護下，好在各項業務還都取得了成果。今后，要想在競爭激烈的消費類電子業務領域生存下去，保持公司機動靈活的前提下，在嘗試中不斷推出商品與服務的積極性將變得重要。
所以，通過分拆使業務獨立是第一步。讓離心力發揮作用有助于創新。我的工作是要如何讓離心力與向心力保持良好的平衡關系。
分拆不為出售
——也有看法認為分拆是以出售業務為前提的，或者是為了方便今后的出售。
平井：關于業務的撤退和出售，以及與其他公司的資本合作，不管有沒有分拆的存在，只要判斷有必要，我們就會馬上實施。
比如，個人電腦業務VAIO已經出售，但沒有分拆。因此，分拆并不是下一步判斷的前提。
分拆是為了培養社長，而不是業務部長。作為一國一城之主自己發展壯大業務，會令管理層變得更強大。
——索尼長期開展結構改革。而伴隨而來的裁員，讓優秀員工也離開了公司。這可能會導致索尼的開發一線士氣下降。平井先生怎么看這個問題？
平井：公司現在處境困難，很多事情都在拜托員工。我一直在思考緩解這個局面該做些什么之后才采取行動的。這雖然不能100%解決問題，但我希望讓員工知道不是只有負面事情。
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