從開發來說，結構改革的確重要，但包括我在內的高層管理人員都對技術非常敬重。
我自己會經常請（主管技術的）執行董事副社長鈴木智行給我看現在正在開發什么，積極走訪厚木和大崎的開發一線。
之前提到的超短焦點4K投影儀就是我在技術交流會上發現的。我覺得很有意思，就問“這個什么時候商品化？”結果是還沒有預定。“既然如此，那就由我來管，進行商品化”。
好的創意一定要商品化。因此，包括我在內的高層管理人員去到現場，提升員工的士氣非常重要。不這樣做，真的會失去人心。
使向心力與離心力取得平衡是我的職責
——原來如此。冒犯地問一個問題，有關社長薪酬問題。有看法認為，在不分紅和不斷裁員的情況下，平井社長的薪酬是不是太高了？
平井：我是按美元領薪酬的。現在美元的匯率高，換算成日元后，金額就會增加。自從三年前上任開始，我的薪酬就沒有變過，反倒是基本薪酬一直是減額后的金額。還有，我1美元的獎金也沒有領過。
雖說薪酬沒有漲，但在這三年之中，有結出成果的業務，也有無終而歸的業務，情況各不相同。對于不分紅和虧損的現狀，我真誠地接受大家的批評，也認為必須設法作出改善。
這次備受大家好評的中期計劃已經出爐，后面就要看如何付諸實施并取得成果了。我認為這才真的是我對各位利益相關者作出的貢獻。
——你會不會認為如果三年前就任時，不保留前任霍華德·斯金格時代的董事，而是在全新的體制下起步，現在的結果也許會不一樣？
平井：我就任社長后，除美國以外其他主要地區的所有銷售負責人全部替換了。其他崗位也進行了相當大的換血。
的確也有幾位成員留任。從業務的可持續發展上來說，操之過急反而會導致速度放慢。所以我們有計劃地進行調整，現在終于基本完成了世代交接。
——索尼是眾多業務種類的集合體。作為領導這個集合體的領袖，應該具備怎樣的素質？
平井：我的職責，也是索尼的高管的職責就是要使向心力和離心力得到平衡。
各項業務都有強力的管理層。高管要準確劃分放手的部分和自己管控的部分，形成“一個索尼”（One Sony）。如同電影制作人的角色一樣。
我們終于構建起了重振強大索尼的人事架構。把電子領域的元老與我們這些長期在不同行業工作的人員混編在了一起。人數剛好對半。工程師與文職員工也剛好對半，組建起了一支平衡感非常好均衡的管理團隊。
——單從收益來看，游戲和電影等娛樂、金融業務是索尼的重要部分。有看法認為，索尼若想成為高收益企業，或許應該果斷地集中發展這些業務，您怎么看？
平井：作出“不再需要電子業”的判斷還為時過早。索尼在電子業務領域必須深刻反省自己是否推出了令消費者興奮的商品，并將其轉化成為了業務。
索尼應當檢討沒有充分利用擁有的資源。這樣做了，我認為就一定會涌現出成果。
自己沒有充分利用好資源，并不意味著可以放棄業務。我覺得這也不是應當討論的話題。
我對索尼保有強烈的熱情。
這么說可能有些情緒化，經常會在說明會上看到關聯企業一覽中各式各樣的LOGO。看到每個都有SONY的LOGO，我就會感慨不已。我對索尼就是如此地喜愛。
我將對索尼創始人井深大先生、盛田昭夫先生為何創辦了這家企業作出自己的解釋，并實現自己的夢想。思考如何克服道路上遇到的問題，是我的重要工作，也是身為企業領袖需要的資質。
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