三星電子CEO權五鉉接受《財經》記者采訪時表示，三星的整機部門和零部件部門完全獨立運營，即使是競爭公司，只要條件合理公正，都會為其提供最優質的產品和服務。但同時三星通過掌握的核心部件可以無障礙地進入對方企業。目前，蘋果已把大部分顯示屏訂單交給LG，但CPU和閃存仍較為依賴三星。
惠普中國前高管向《財經》記者表示，三星電子垂直產業鏈的布局，有助于其快速地在市場中做出反應，而不用等著英特爾的芯片、夏普的屏幕。他認為，在工業時代講究產業鏈分工從而成就了惠普，但信息技術時代要求產品快速迭代，所以三星冒了出來。
接受《財經》記者采訪的多位三星高管認為，三星的垂直產業鏈優勢，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供給”，而是掌握著可以隨時跟進市場變化組合出新的產品的技術能力。權五鉉強調，這是其他企業望塵莫及的優勢。
但一直以來，出自于三星的革新性產品并不多。最近三星雖然首先推出了智能手表，蘋果等其他公司也在陸續推出類似產品，但市場未被引爆，未來走向有待觀察。
廣東捷通達電訊采購經理徐潔向《財經》記者表示，三星在渠道中的產品拉力開始顯現不足。三星手機銷量的下滑便說明了這個問題。
擁有如此研發優勢和垂直產業鏈，三星完全有可能比競爭者更迅速推出革命性產品。之所以未能如愿，與其獨特的研發體系有關。
三星電子在集團層面設有專門的研究機構“綜合技術院”，關聯公司的各事業部層面設有主要從事產品開發的“產品開發中心”，在技術院和開發中心之間，設有統合各事業部研發內容、確保技術領先的“研究所”。
三星綜合技術院專門研究基礎科學、人類發展技術趨勢等未來5年-10年的發展性問題和前沿科學。部分項目進入軌道后，轉移至各事業部，進一步研究商用化方案。
在韓國水原三星綜合技術院內，《財經》記者看到了石墨烯合成實驗室。實驗室在地下一層，并不起眼。該項技術已超前歐美國家2年-3年，是已知的最薄材料，同時具有極好的導電性和傳熱性，令可折疊、可彎曲設備大規模的應用成為可能。好的設想是，未來的電腦可放進口袋，在需要的時候展開來隨時使用。
三星方面稱，對于這樣的尖端技術研究，如果放在需要短期內實現業績的事業部門層面的研發中心，是無法完成的。
三星將其研發體系形容為“各個研究階段像傳送帶一樣運轉良好”。但這些創新大多停留在實驗室階段。有行業人士指出，三星環環銜接的研發體系，雖然保證了研發的延續性，但其產品事業部的短期需求與基礎研究院的長期規劃有時并不合拍，在快速更迭的用戶時代，如何更好地從用戶需求出發，有效匹配研發資源和方向，對三星的研發體系是較大挑戰。
時間的流逝，有可能使后來者獲得反超的機會。比如中國LCD垂直產業鏈已經建設完整，在OLED研發領域，以華為為代表的中國企業正逐年加大研發力度。而美國領先的互聯網及大數據技術，正在與中國制造產業鏈形成合力。三星獨有的垂直產業鏈，會逐漸喪失領先優勢。
研發體系的結構恰是三星整體管理體制的體現，后者曾是三星實現超強目標戰略管理能力的重要基因。在新的時代背景下，這種基因是否還有效?
【三星式管理基因深探】
三星集團大中華區總裁張元基與三星電子大中華區總裁樸載淳，在三星內部的職級分別為“社長”和“副社長”。
但張元基與樸載淳并無匯報關系，張屬戰略條線，匯報對象為韓國三星集團總部下設的未來戰略室;樸屬業務條線，匯報對象是三星電子CEO權五鉉。樸在經營業務時，無需征得張的同意，但是需讓張知悉，如出現與戰略不符的行為，集團公司會及時干涉。
張所在的集團公司，主要職責是做一些戰略設計以及子公司單兵作戰無法發揮效率的事情，如法務、宣傳、財務等，如果在中國發生專利糾紛，那么就由張出面協調。
三星對外均以一般人所熟知的職級名稱示人，而內部有另一套職級體系，按低到高的順序依次是：社員、代理、課長、次長、部長、常務、專務、社長，這一排序在三星內部會得到更多的認可。
就三星廣為人知的三角管理架構，三星電子CEO權五鉉解釋說，會長作為家族經營者，提出5年-10年市場發展戰略，定了具體的方向之后，由專門的經營者負責制定具體的目標和執行方式;另外，三星還設有未來戰略室，這個機構的作用是確保公司所有者和經營者間的“制衡”(Check & Balance)，提高集團協同效應，并提供相應的保障和服務，這就形成了由公司所有者、職業經理人、未來戰略室構成的三角經營架構。
在李秉時期，未來戰略室被稱為秘書室，李健熙接任后將其改為結構調整部，后又改為戰略企劃室，2008年又因為該部門被指責接受子公司的不當支援而被廢除，2010年才正式重組為未來戰略室。
在幾經波折之后，三星還是堅持選擇了這樣的三角經營體系。在三星各子公司中也存在類三角架構。
三星電子在中國有一個總部和5大支社(即一般意義上的分公司)，支社下設有家電、彩電、手機、IT、數碼、渠道等產品部門，稱之為業務條線。支社的業務條線可以直接向總部對應的產品部門匯報，僅需知悉支社長。支社長協調資源，并監督、管理業務戰略的執行與運營不會產生偏差。
為保證目標戰略的管理，如此層層把關、處處設防的結構，看似極無效率，但三星卻又以效率著稱。
這個三角經營體系的核心，是在日趨復雜的環境下，通過有體系的培養經營者、基于實力和業績的選拔制度，來實踐責任經營。兼任經營層的公司所有者的角色是支持這一體系在中長期持續發展的關鍵所在。在李健熙會長住院時，紐約時報等海外媒體曾經這樣評價：三星旗下關聯公司都有具備相當實力的經營者，所以不會出現經營空白的情況。
一位已離職的三星電子中國總部員工反問《財經》記者：“有哪一家公司可以做到當晚形成的決策，當晚就可以在全國乃至全球不走樣地執行下去?”
三星認為，其成功的秘訣之一即是在全球各地、各部門培養人才，并給予這些人適當的權限和責任。執行戰略方向的各個組織負責到底，這樣一來，可以同時追求效率和規模。
但亦有業內人士認為，這是一種家長制管理方式，這樣的制度對人才的要求極為嚴苛。
三星有嚴密的人才培育體系。1953年，三星開始進行人才培訓，1982年成立了三星綜合研修院(即“龍仁研修院”或稱三星人力開發院)，1990年實施頗有特色的地域專家制，以響應全球擴張帶來的人才訴求。地域專家通常被派遣到全球各地，利用一年的時間學習當地文化和語言，結交社會關系(人脈)，提高全球人才所需的素養。結束地域專家課程回國后，這些人會被分配到與派遣地區相關的業務部門，幫助公司提高全球化水平。
三星人力開發院負責人介紹稱，現在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域專家。他自己便是24年前派往美國的地域專家。
三星內部將核心人員分為S級、H級、A級進行分類管理。S級為最高級。這種立體化的人才培養體系，令三星集團不會緊缺人才。更關鍵的是，確保企業文化在各層級的連續性。
述惠普中國前高管稱，從實際效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因為三星在各國的掌權者都是韓國人，這樣容易快速地形成決策、協調資源，而索尼過于強調本土化，使用當地職業經理人，最終導致各國條塊分割，勢力難以統一。
從2012年開始，三星電子為了加強中國本土化管理，各產品部門的負責人大多啟用了中國人，比如白電事業部的謝暉(常務)、黑電事業部的歐文生(常務)，同時有一個韓國人作為其副手。
三星員工評價稱，干活的是中國人，韓國人主要負責和總部的溝通和協調，因此有些產品部門的中國部門長職級已達常務級別，而作為副手的韓國人甚至還有次長級別的，相差達兩個級別。
像三星這樣上下級明晰、縱橫交錯、嚴絲合縫的管理體系，與多數互聯網企業的管理架構很不一樣。互聯網企業的管理者認為，三星架構會消滅員工的創新意識。
比如蘋果公司，雖然也有很多內部職級分層和分類，但在實際運行中，除了CEO高高在上，其他人的工作關系更加平等，內部層級并不被嚴格奉行。蘋果只有行政部門和產品部門的明顯區別，產品部門又分市場、設計、技術等不同類別，并不設獨立的產品事業部，因此即使iPhone再強大，也無法形成一股獨大的事業部，也不會擁有絕對的資源優勢。
大多數互聯網企業如Facebook、谷歌，都是更具彈性的平臺型組織架構，傳統企業復雜而嚴密的層級制事實上已經被拋棄。這就是為什么三星經濟研究院金財專務認為，三星組織架構在彈性和柔軟性上存在競爭劣勢。
三星為組織架構引入活力的辦法是，從李秉時期就已強調的鯰魚文化，即外界理解的PK文化。
三星在美國硅谷設有SSIC、OIC等多個組織，一是為了挖掘最好的人才，二是進行有效PK。不僅在內部，三星也在外部積極開展多種開放性的創新項目。
《三星的邏輯：只有第一才能生存》一書中講到，三星文化就是競爭文化，對內各產品部門之間競爭，對外采用靈活的市場決策機制。三星有一個“親敵理論”，先去和技術領先企業搞合作，合作的同時學習對方技術，學成之后便果斷自立門戶。
現在的挑戰是，三星在傳統硬件領域已然是老大，它再去學誰?蘋果都已陷入下一代產品的徘徊中。如果去互聯網企業學習，那么學習的將不只是一項技術，而是一個體系、一個思維。
三星穩定的三角管理架構也面臨挑戰。三個節點中的任何一個節點發生變化，都要求其他兩個節點也要隨之變化，否則三角形將變形、拆離，導致不確定后果。
變化的時代推動著三星改革。
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