1+1效應
由于蘋果等IT企業已自帶光環，這些光環企業“如何生產一輛電動汽車”無疑成為投資者及消費者關心的話題。正如于清教上述所講，一個毫無汽車制造經驗的IT企業想要“獨干”，無疑難于登天。因此，IT企業一般會采用“1+1”的模式，即與傳統車企聯合的方式。而兩者相加能否產生大于二的效果？有業內人士謹慎表示，造車并不是簡單的將各種因素糅合即可。
從蘋果與樂視來看，IT企業的造車路程均頗為相似，包括通過不斷地從車企挖角。其中，蘋果公司今年以來不斷從未來的競爭對手特斯拉挖角，以致被特斯拉CEO馬斯克稱為“特斯拉垃圾場”。而樂視則引入上海通用的前高管丁磊，此前原英菲尼迪中國總經理呂征宇已率先加盟。另外，據媒體報道，蔚來汽車此前已從保時捷德國挖來一位整車主任設計師，作為技術的負責人。
同時，IT企業也在不斷尋求與傳統車企的“捆綁”。其中，有媒體傳出蘋果公司將委托寶馬在i3的基礎上代以加工；樂視汽車則被傳出頻頻與英國汽車廠商阿斯頓·馬丁會晤；而蔚來汽車則有可能由江淮汽車代工。
對于上述舉措，張志勇表示，作為毫無汽車經驗的互聯網企業來說，匯集包括技術、市場、管理等環節的人才，積極尋找上游供應商及下游經銷商的潛在合作方，是前期積累的重要步驟，說明比其它企業先行一步。
但對于將各種因素“1+1”簡單結合起來的作法，張志勇也提出了自己的看法：“沒有哪個傳統車企的高管能出來自立門戶并保證取得成功的，盡管他深諳汽車制造的整體流程并有深厚的行業人脈。一個汽車企業更深層次的是文化與管理。IT企業在汽車行業是一片空白，如果想要創立自己的品牌，想要在市場站住腳跟，將是非常大的挑戰。同時，如果與整車企業合作，兩者之間的利益如何平衡也是棘手的問題。”
于清教則表示，雙方的融合，對于汽車企業說是“+互聯網”，對于IT企業來說，是“互聯網+”。從汽車未來的發展來看，網絡化將是趨勢。IT企業在造車過程中需平衡角色，如果過于注重互聯網化運營而忽視汽車的基本制造要求，那將是無本之木，很容易被市場所淘汰。
當然，從2003年成立，到前兩年旗下產品真正被消費者廣泛接受，特斯拉也經歷了約10年的蟄伏期。對于這些跨界造車的企業，從研發、生產及營銷等環節均需經歷一段不短的時間。無論是消費者或者投資者需提供足夠的空間和耐心，這也是一個偉大的企業誕生不可或缺的條件。
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