總之今天優酷愛奇藝想干的事情當初優創都折騰過?？上У氖牵敵醯氖袌鰲l件很不成熟，最終都沒成功。
優創在六年內商業模式換了20次，錢花的差不多了，但最終沒做起來。康敬偉2003年就離開了自己創立的這家公司，讓管理層繼續管理。他離開的時候多少心有不甘，起起落落，天上地下他都經歷過。他自知優創失敗的最大錯誤就是老改自己的商業模式。一個成功的企業，商業模式的設定決定了這家公司中期發展的成功與否。比如究竟是賣產品還是賣服務，賣產品可以一次性收到很多錢，賣服務是細水長流，但開始對企業現金流壓力很大。
另外當初他和管理層，對互聯網用戶和客戶這兩個概念理解不透。互聯網要求是有海量的免費用戶，然后在免費用戶中產生出少部分愿意付增值服務的客戶。在這樣一個商業模型中，太少的用戶基數也不行，太小的客戶付費比例也不行。如何把握用戶和客戶之間的關系，如何把握時間點，把握平衡，這些在當初的優創因為沒有經驗，都有過血淋淋的教訓。
優創 2003年又融了一輪資，但錢解決不了所有的問題。商業模式的不成熟和搖擺是致命傷。優創走向失敗的命運是不可避免的，但好在最后優創最后在流媒體的機頂盒應用上有個團隊，而在美國上市的科通公司正好需要這個技術團隊，所以最終優創賣給了科通。
雖然優創的互聯網之路沒有走通，但康和康的團隊有著極強的互聯網情節。優創的失敗讓康在二次創業做科通芯城的時候，這三年基本沒有犯什么錯誤，而是從一開始就按照互聯網的方式來設計商業模式，堅定按照一個方向突破。
科通芯城是身處在幾萬億的IC電子元器件市場，用互聯網來改造是非常不容易的事情。純粹好像淘寶，京東那樣用消費互聯網的方式來改造肯定不行，而是要既用互聯網，又能做好行業服務。如何用移動互聯網和社交媒體來改造一個相對無趣的行業，從一開始就是康和康的團隊面臨的挑戰。這是為什么一開始科通芯城努力的用社交媒體來宣傳自己，從而把科通打造成一個有趣的企業，獲得行業客戶的注意。
康敬偉意識到B2B生意，看上去是做公司生意，實際上是做人的生意。所以平臺不是簡單兩方，而應該是平臺、人、企業三方的關系。因為是人，所以就形成社區，科通第二步就是打造了一個IC元器件的專業人士社區。
當微信突然開始風靡，科通芯城意識到微信可以成為B2B行業的一個極大改善效率的利器。與張小龍私交較好的康敬偉，坐下來和小龍一碰撞，居然撞出了奇妙的火花?？仆ㄐ境且劳形⑿砰_發了科通云助手，即把平臺交易的上下游和相關的人都通過一個平臺（網關）聯系起來。
三年的發展，科通芯城的平臺B2B交易額很快就達到了幾十億人民幣；應該說康敬偉的IC元器件的互聯網平臺夢已經初具雛形。但這并不是終點，康敬偉知道科通不能被動等待市場成熟，而是要更主動的介入到市場的培育過程。所以科通在2013年底推出了硬蛋大賽，征集硬件創業方案，并希望通過扶持硬件創業來打造一個生態體系，這樣科通的主營業務才有更長遠的立足基礎。
世界變化的太快，而互聯網世界變化的每一天都足夠激動人心。當康敬偉意識到一旦方向走對，機遇是紛至沓來。硬件大賽組織的如火如荼，很快業界有人就提出，既然做硬件創業，從第一天就應該面向全球，而不是僅僅中國的創業者。中國鮮有定位全球的平臺，如百度是中國的谷歌，人人是中國的facebook，但這一次，科通芯城要做全球的IC供應鏈平臺公司?？稻磦サ牟粩嗫偨Y，不斷學習，終于從優創失敗中走出，為科通芯城的成功奠定基礎。
總結
總結以上三位互聯網成功企業家能二次三次創業成功，他們都有一些共同的特性。
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