其實我們自主品牌的產品，就是要找到這點，這是四年以前設計S5的方向。我們跨越了以產品主導的階段、做市場的階段、客戶研究的階段，直接進入到客戶價值觀研究、輸出客戶需求階段。實際上是我們不去強調太多我是誰，更重要的是他是誰，你是誰；而你所追求的就是我所研究的需要去配合的，這是我們S5產品研究、研發后臺的最重要背景。從第二個角度，也就是從產品呈現上講就是痛點和賣點，是消費者的偏好。或者說他的價值觀，需要有產品應和、產品的品牌價值觀附體。
客戶的偏好、價值觀，是由我來匹配你，而不是你來買我的車。我們品牌的調調，是有我的客戶靈魂附身，我是被客戶加持了的，他的靈魂在我的產品上。
三 海馬S5的配置能夠抓住消費者的“痛點”
吳剛：我們會預先考慮產品呈現上、產品的造型怎么樣，它的配置到底是什么樣子的，平臺是不是滿足了這個客戶群體的要求。海馬S5有很多同級別的優勢配置，比如觸摸屏，藍牙， USB接口。類似的配置是當下產品的標準配置。
還有什么？360°智能駕駛輔助系統。就海馬S5這個產品來講，看著不不起眼，但是作為一個產品規劃，能夠較早的切入360°智能駕駛輔助系統，是對客戶來講，就是抓住了80、90年輕人的痛點。
它在時速20公里以內，轉彎的時候，自動啟動全車影像。倒車的時候，它也一樣啟動全車影像，讓駕駛員的安全性有保障，這個就是它的痛點，而且開起來也很炫。如果有一個朋友坐你的車的，看到你這種配置是很驚奇的，但這種配置，是不是一個所謂非常高的高科技產品，其實我們都很清楚。
這就是痛點，比如特斯拉為什么也要是個大屏呢？是因為我們的移動終端雙屏、多屏之后，我們發現了問題。移動終端的便利性和云技術，讓我們發現移動筆記本的劣勢；如果使用手機的話，出另外一個問題，屏幕太小了，信息量太小了。特斯拉就解決了這個問題，屏大。
四 海馬S5產能逐步釋放 新產品加速研發“接下來的車都很好玩”
吳剛：目前我們產能有些問題，大概一個月就是四千多，并且產能對M3整個的銷量影響也是比較大的，從一萬在下滑。但是我們從這個月開始，實行工人雙班，產能應該會得到緩解。
這出了一個問題。我們認為客戶是注重性價比。但實際上，應該引起重視，或者引起思考的，就是我們97800元以下的產品，全部都已經停產了，沒人要，客戶需求全部都是97800向上的價格產品。這個產品所表現出來的現象，和大家主流意識形態中對自主品牌的客戶消費認知是不一樣的。這說明什么問題， 85前也好，70后也好，他都有一顆年輕而時尚的心，這是未來產品的一個主流方向。時尚、科技、動感，這些東西已經不是80、90的用戶群的概念，這是80、90的意識形態，并已開始主導社會的意識形態。都教授牛逼起來，絕對不是靠大媽牛逼起來的，是靠80、90，是靠互動，靠交互的信息傳播。不上CCTV，他依然能夠創造中國的最高的電視劇收視率。
海馬S5的研發用了三年半的時間，其實不算快。三年半來講，從換代來講，我們看豪華品牌都是四年左右。現在我看豪華品牌換代是加快的，四到五年。原來七到八年，現在六到五年，六到五年現在是合資品牌，豪華品牌已經是更快了。自主品牌你要做的話，你怎么辦。我們三年半能做出一個車來，但是這個車你要賣多長時間？從產品生命周期來講，應該往更替更快的方向去發展。
我們整個前期對產品市場的研究，打中了現在這個市場發展階段的需求，無論是M3還是S5，下面還有幾個車，我覺得都很好玩。
我們和合資品牌的差距是什么？合資品牌我認為有三大利器，就是技術、品牌-產品溢價能力、市場研究能力，也就是你說的市場開拓的實力。我認為，合資品牌通過客戶研究決定我在什么時間，什么點上，什么市場上爆發，然后加大對這個市場的投入。所以我們看到更多的合資品牌，包括豪華品牌，營銷做的是越來越精的，精益營銷。而在這個過程中，自主品牌的營銷到變得無力。為什么？因為原來你做的很勤奮，現在人家也很勤奮，而且人家的勤奮是拿錢砸下去的。
所以說自主品牌和合資品牌面臨著很多的壓力點。我們繼續說S5背后的故事。就內部來講，我們團隊是集團讓我在鄭州組建的一個新的團隊，這個團隊比較年輕，經驗雖然少一些，但是是比較振奮的。
現在的成功不代表未來的成功，碎片化的產品認知，不能替代客戶真正的需求。需要不斷的積累，積累的是體系，能力，但是一定不能說積累了客戶群體。比如我們現在把車賣給了這樣的用戶群體，到明天發現，這個用戶群體可能是變成一個置換群體。因為在推進中國整個汽車消費過程中，客戶群體是演變的。你怎么追？你積累的到底是什么？積累的只能是體系，技術，品牌。在談到品牌的時候，怎么去塑造，靠什么塑造？是靠產品。產品塑造，不是產品DNA，是產品的成功和產品成功之后所體現出產品后面的東西。以長安為例，它是通過一輪成功的產品，逐漸塑造出了它的DNA和它的品牌。
五 “我做營銷老了一些” 要以團隊活力抓住客戶
吳剛：我是70后，做營銷年紀偏大了一些，說句實話，我一直在培養下面的人來接替我。營銷老總年輕化是必須要考慮的。對于我的團隊來，我覺得不能簡單的以對汽車營銷的認識來評判，他要具有活力，這對于團隊來講，是非常重要的。
主機廠銷量背后隱藏了一個麻煩-----對市場和客戶的認識問題。不論有多好的技術，即使現在銷量第一名，也可能一夜之間掉下去。因為那部分客戶群體有可能產生變化了。我原來認為S5對某一些車是沒有影響的，也不認為那些車和S5是競爭關系。但是后來發現S5在搶一些車的客戶，這不是兩個產品之間的競爭的問題，我認為是受客戶需求的演變影響的。
這種活力表現在對于社會新鮮事物的適應把握能力，和引導整個團隊往用戶群體和主流價值觀走的能力。不能有悖于這兩點，不能只強調自己。我們現在面臨營銷轉型期，我覺得團隊活力是贏取未來，在營銷體系走的更長遠的關鍵因素。團隊一定要有活力，能力可以培養，職業也可以培養，但是活力是培養不出來的。
我們內部我會關心他們聽不聽音樂，打不打游戲，在微信圈子里面是不是活躍，來判斷這個人具備不具備活力，能不能做營銷。你可以年齡大一點，但是你要有活力，我們時刻要培養他的這種活力，這樣的話，才能和我們的客戶對上。我覺得特別是自主品牌，要重視這件事情。
你的規劃師和戰術的實施者，一定是個經驗豐富的“老人”，但是你的創意源泉，團隊思想必須年輕化，在執行過程中，也必須年輕化。
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