到了20世紀70年代后期，三星秘書室的功能繼續增強，還負責企業的日常運營、財務、企劃、技術、安全、營銷、人事、調查、監察、財務、國際金融等事務。其中，調查組負責收集經營信息與各地情報；企劃組負責規劃；運營、財務組負責企業的日常運作；人事組負責人力資源政策與員工福利；監察組負責監督分公司的經營；國際金融組負責融資、外匯兌換；運營組負責監察子公司的經營狀況，提出改善方案（表3）。80年代開始，處于黃金時代的三星秘書室成為韓國最強大的情報分析組織。
李健熙1987年接手三星集團后，開始了秘書室的轉型。他認為其權力過于集中，希望分散經營權給下屬公司：“過去，老會長掌握80%的經營權，秘書室占10%，各個下屬公司的社長占10%。但是以后要改為會長占20%，秘書室占40%，各位社長占40%的方式。”1998年，秘書室的人事、財務、企劃、秘書和經營組人員減少到100人，從全盛時期的15個小組縮減為10個小組。1999年，李健熙廢止秘書室，成立結構調整本部，但其作用和地位并未改變。
結構調整本部的人事組負責人力資源政策、員工培訓、教育與勞資協調，其中主管勞務協調的人數最多。財務組負責電子運營、金融運營、非電子非金融、財務管理。監察組負責公司監察和經營診斷。企劃公關組則分為企劃組和公關組，企劃組負責整理所有三星員工提供的情報，所有情報都必須以書面形式報告企劃組，然后進行討論；法務組則負責集團法務（表3）。財務組不僅負責整個三星集團的投資決定，還為集團的干部考勤、考評提供意見，除了結構調整本部的業務（如勞資協調、監察業務等），企業經營和利潤等情報也集中在財務組。因此，掌控了人事任免和金錢權力的財務組，實際為三星集團中權力最大的部門。
2006年，結構調整本部再次被削弱，人員削減到100名以下，改名為“戰略企劃室”，剝離秘書、運營等功能，秘書組轉為會長直屬，法務組則被轉到社長團協議會下，但仍然保留了人事、財務的支配權（表3）。
值得一提的是，秘書室或結構調整本部不是法人機構，既非集團子公司也不是業務單元。從組織架構上來講，其下各小組分別隸屬于集團各子公司，由子公司撥出經費；但在實際權力上，則堪稱三星的最高權力機構。
李健熙曾定位秘書室：“由室掌權，子公司掌財”，意味著秘書室掌控人事任免實權，子公司掌控財務和投資決策。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨設立所有部長級員工的人事檔案。因此，秘書室人員時常受到各子公司總經理的招待。在秘書室面前，三星的明星企業也毫無反抗之力，三星電子前CEO尹鐘龍就曾受到減薪處分。實際上，三星的權、財均由秘書室一手掌控，秘書室員工的薪資也是集團中最高的，結構調整本部晉升的任免狀中通常鑲有一塊黃金，例如，該部前法務組長金勇澈在晉升期間就獲得了一塊75克的純金，以彰顯其如日中天的地位。
秘書室的名稱雖然經過多次改變，但三星內部仍舊沿用“室”的稱呼，并常將此“室”與韓國總統秘書室相比。在三星集團的組織序列中，來自于“室”便是榮譽和權力的象征。而無論叫秘書室、結構調整本部還是戰略企劃室，其都是三星集團三角經營體制的核心：會長布局長期發展戰略；“室”設計方案、分配資源和調整業務；子公司具體實施。
三星何以設立內置式家族辦公室
本文作者高皓和劉中興曾對家族辦公室做過定義：家族辦公室是對超高凈值家族一張完整資產負債表進行全面管理和治理的機構。在實際運作中，歐美家族往往傾向于企業資產與家族財富分離，通過分散投資來減少資產過度集中的風險，例如，戴爾家族辦公室MSD Capital在戴爾公司私有化之前與公司并無關聯，家族企業治理不屬于FO的職責。然而，三星家族則反其道而行之，在家族企業內部設立部門來協助治理企業和家族。
與美國企業傾向于所有權和經營權分離的趨勢有所不同，韓國財閥傾向于由家族成員掌握企業經營權，以家族繼承的模式確保企業的延續。秘書室——這種內置于企業中的FO，起到了輔助管理龐大的三星集團的功效，這也正是李秉喆創建秘書室的原因。此外，由于三星集團已經廣泛涉入不同的行業，幫助家族分散投資變得沒那么重要，因此，其秘書室源于企業，又高于企業，既強化家族對企業的管控，同時又處理家族事務。
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